BAB VI
LINGKUNGAN PERUSAHAAN
A. TUJUAN INSTRUKSIONAL KHUSUS
Setelah mengikuti
kuliah dan menyelesaikan tugas-tugas terstruktur tentang "Lingkungan
Perusahaan", maka mahasiswa akan dapat:
1. Mampu
mengemukakan definisi lingkungan perusahaan.
2. Menjelaskan
model lingkungan perusahaan.
3. Menjelaskan
pentingnya analisis dan diagnosis lingkungan.
4. Menjelaskan
bagaimana tahap analisis
5. Menjelaskan
diagnosis lingkungan yang dapat digunakan dalam proses manajemen strategik.
B. PENDAHULUAN
Lingkungan perusahaan
merupakan faktor-faktor yang berada di luar perusahaan yang dapat memberikan
peluang atau ancaman bagi perusahaan, tapi perusahaan tidak dapat
mempengaruhinya. Ada banyak faktor lingkungan perusahaan yang dikemukakan oleh
para ahli strategi perusahaan yang dapat dikategorikan dalam dua golongan yaitu
lingkungan jauh dan lingkungan industri. Lingkungan jauh diidentifikasi
diantaranya adalah faktor ekonomi, sosial, politik dan pemerintah, dan
teknologi. Lingkungan industri seperti: ancaman masuknya pendatang baru,
pemasok, kekuatan tawar-menawar pelanggan, ancaman produk substitusi, dan
persaingan antara perusahaan. Berkaitan dengan lingkungan perusahaan menurut
Jauch dan Glueck adalah analisis dan diagnosis lingkungan. Analisis lingkungan
yang dilakukan oleh penyusun strategi untuk memantau sektor lingkungan dalam
menentukan peluang atau ancaman terhadap perusahaan. Sedangkan diagnosis lingkungan dimaksudkan
untuk pengambilan keputusan manajemen yang didasarkan penilaian data peluang
dan ancaman dari analisis lingkungan.
C. POKOK-POKOK MATERI
1. PENGERTIAN LINGKUNGAN PERUSAHAAN
Lingkungan
(environment) perusahaan merupakan satu faktor terpenting untuk menunjang
keberhasilan perusahaan dalam persaingan. Dalam menentukan tujuan, sasaran, dan
strategi-strategi yang akan diambil, diperlukan suatu analisis mendalam serta
menyeluruh mengenai lingkungan di mana perusahaan berada.
Chistensen
mendefinisikan bahwa "lingkungan suatu perusahaan dalam bisnis seperti
halnya pada organisasi lainnya adalah pola semua kondisi-kondisi eksternal dan
pengaruh-pengaruh yang mempengaruhi kehidupan dan pengembangan perusahaan.
Lingkungan secara relevan mempengaruhi teradap operasi keputusan
strategi".
Jauch dan Glueck
(1995) menjelaskan bahwa "lingkungan meliputi berbagai faktor di luar
perusahaan yang dapat menimbulkan peluang atau ancaman bagi perusahaan". Analisis lingkungan merupakan proses awal
dalam manajemen strategi yang bertujuan untuk memantau lingkungan perusahaan.
Dari kedua
pengertian lingkungan di atas, oleh Supriyono menyimpulkan bahwa
"lingkungan adalah pola semua kondisi-kondisi atau faktor-faktor eksternal
yang mempengaruhi atau menuntut ke arah kesempatan-kesempatan atau
ancaman-ancaman pada kehidupan dan pengembangan perusahaan.
Lingkungan
eksternal mencakup sejumlah variabel (peluang dan ancaman) yang berada diluar
organisasi perusahaan dan dalam jangka pendek biasanya tidak dapat dikontrol
pimpinan puncak perusahaan (uncontrolable); tetapi semua perubahan yang terjadi
pada lingkungan eksternal akan mempengaruhi kinerja perusahaan.
2.
MODEL LINGKUNGAN PERUSAHAAN
Lingkungan perusahaan dapat dibagi atas dua, yaitu
lingkungan eksternal dan internal atau operasional. Lingkungan eksternal dibagi
dalam dua kategori, yaitu lingkungan jauh dan lingkungan industri; sedangkan
lingkungan internal merupakan asek-aspek yang di dalam perusahaan.
2.1. Lingkungan Jauh
Jauch dan Glueck
(1995) mengemukakan bahwa "banyak sekali faktor yang mempengaruhi
perusahaan dalam setiap sektor lingkungan; kategori sektor yang terpenting
adalah sosio-ekonomis (faktor ekonomi, iklim, dan sosial), teknologi, pemasok,
pesaing, dan pemerintah". Pearce
II dan
Robinson (1997) mengemukakan
bahwa lingkungan eksternal dapat dibagi menjadi tiga sub-kategori yang saling
berkaitan dalam ruang lingkup global dan domestik, yaitu:
a. Faktor-faktor dalam lingkungan jauh (remote) yakni ekonomi, sosial,
politik, teknologi, dan ekologi.
b. Faktor-faktor dalam lingkungan
industri seperti hambatan masuk, kekuatan pemasok, kekuatan pembeli,
ketersediaan substitusi, dan persaingan antar perusahaan.
c. Faktor-faktor dalam lingkungan operasional seperti pesaing, kreditor,
pelanggan, tenaga kerja, dan pemasok.
Uyterhoeven
menggolongkan faktor-faktor lingkungan ke dalam empat dimensi, sebagai berikut:
(a) dimensi politik, soail, ekonomi; (b). dimensi pasar; (c). dimensi produk
dan teknlogi; dan (d). dimensi persaingan.
Berpedoman pada cara
penggolongan faktor lingkungan di atas, maka dapat dijelaskan faktor-faktor
lingkungan jauh, yaitu ekonomi, politik dan pemerintah, sosial, dan teknologi.
a. Faktor Ekonomi
Faktor ekonomi
berkaitan dengan sifat dan arah sistem ekonomi tempat suatu perusahaan
beroperasi. Keadaan perekonomian pada waktu sekarang dan di masa yang akan
datang dapat mempengaruhi permintaan produk dan jasa serta biaya untuk
menyediakannya. Semakin buruk kondisi ekonomi, semakin buruk pula iklim
berbisnis. Jauch dan Glueck (1995) mengatakan bahwa faktor-faktor ekonomi
spesifik yang dianalisis dan didiagnosis perusahaan meliputi:
a). Tahapan siklus bisnis;
perekonomian dapat digolongkan ke dalam keadaan depresi, resesi,
kebangkitan (recovery), atau kemakmuran.
b). Gejala inflasi dan deflasi
dalam harga barang dan jasa. Kalau inflasi tajam, mungkin diadakan
pengendalian upah dan harga.
c). Kebijakan moneter, tarif bunga,
devaluasi atau revaluasi mata
uang relatif pada mata uang lainnya. Misalnya devaluasi rupiah terhadap dollar
Amerika Serikat.
d). Kebijakan perpajakan, misalnya: tarif pajak untuk perusahaan atau
individu, perubahan kebijakan pajak penghasilan, pertambahan nilai, dan
kekayaan.
e). Neraca pembayaran, surplus atau defisit.
Perce II dan Robin
menjelaskan bahwa "baik ditingkat nasional maupun internasional,
perusahaan harus mempertimbangkan ketersediaan kredit secara umum, tingkat
penghasilan yang dapat dibelanjakan (disposible income), serta kecendrungan
belanja masyarakat (propensity to spend).
Suku bunga primer, laju inflasi, investasi, harga produk dan jasa, serta
kecendrungan-kecendrungan pertumbuhan PNB merupakan faktor-faktor ekonomi lain
yang harus pula dipertimbangkan.
Sampai akhir-akhir
ini, dampak potensial kekuatan ekonomi internasional tampaknya sudah sangat
dirasakan masyarakat di suatu negara, walaupun dulunya faktor ini pengaruhnya
sangat terbatas dan banyak terabaikan. Tetapi, munculnya pialang-pialang
internasional baru yang tangguh telah mengubah fokus ramalan lingkungan
ekonomi. Beberapa di antara kekuatan ini adalah Masyarakat Ekonomi Eropa (MEE =
pasar bersama, dan menyatunya mata uang Eropa), OPEC, dan
koalisi negara-negara berkembang.
Setiap perubahan
elemen faktor ekonomi mungkin baik (membantu) bagi suatu perusahaan tetapi berakibat
jelek (merintangi) bagi perusahaan lain, karena itu perencana strategi
perusahaan harus menentukan faktor ekonomi yang terpenting bagi bisnisnya dan
berusaha meramalkan perubahan yang mungkin terjadi. Newman dan logan
menggolongkan perubahan ekonomi ke dalam tiga elemen yaitu :
(1). Total output, yaitu jumlah barang dan jasa yang dihasilkan oleh
perusahaan swasta maupun negara dalam jangka waktu tertentu. Total output ini
juga dipengaruhi oleh perubahan teknologi, sosial, maupun politik.
(2). Total income, adalah sisi lain dari gambaran kemampuan masyarakat
untuk membeli total aoutput atau barang dan jasa, semakin besar total income
suatu negara berarti semakin besar kemampuan masyarakat untuk membeli. Total income suatu negara dibagi dengan
jumlah penduduk pada negara yang bersangkutan disebut income perccapita.
(3). Distribusi income, adalah pembagian total income kepada setiap anggota
masyarakat. Dari segi distribusi income, masyarakat digolongkan ke dalam
masyarakat berpenghasilan tinggi, menengah, dan rendah. Distribusi income ini masih menjadi masalah
yang besar pada banyak negara di dunia karena menyangkut masalah keadilan dan
pemerataan.
Penysusun strategi
harus mengetahui siapa konsumen barang dan jasa yang dihasilkan atau akan
dihasilkan, masyarakat berpenghasilan tinggi mempunyai selera dan kebutuhan
kemewahan barang dan jasa yang berbeda dengan masyarakat berpenghasilan
rendah. Karena pola konsumsi dipengaruhi
oleh kesejahteraan relatif berbagai segmen pasar, maka dalam perencanaan strategiknya setiap perusahaan
harus mempertimbangkan kecendrungan ekonomi di segmen-segmen yang mempengaruhi
industri.
b.
Faktor Politik dan Pemerintah
Arah dan stabilitas
faktor-faktor politik merupakan pertimbangan penting para manajer dalam
merumuskan stra-teginya. Adapun termasuk
isu politik antara lain perlindungan konsumen, harga, kualitas, dan keamanan
barang dan jasa yang dikonsumsi; ketenagakerjaan, masalah diskriminasi atau
persamaan hak karyawan; serta masalah perlindungan dan pelestarian lingkungan hidup.
"Pengaruh
politik meliputi pula pengaruh pemerintah dan peraturan-peraturannya"
(Supriyono, 1996 : 76). Undang-undang dan Peraturan Pemerintah biasanya
bersifat membatasi /hambatan ataupun memberi peluang usaha, sering
kedua-duanya. Pemerintah dapat mempengaruhi perusahaan, karena pemerintah dapat
meng-atur berbagai masalah yang mempengaruhi perusahaan, misalnya pengendalian
tingkat gaji dan harga, kesempatan kerja, keamanan dan kesehatan kerja,
pengaturan kredit, lokasi pabrik, jenis dan media advertensi yang diijinkan.
Jadi faktor politik dan pemerintah dapat memberi peluang ataupun ancaman bagi
perusahaan yang terkena.
c.
Faktor Sosial
Faktor lingkungan
sosial juga mempengaruhi peluang dan ancaman yang dihadapi perusahaan dalam
mencapai tujuan dan penyusunan strategi. Pearce II dan Robinson menjelaskan
bahwa, "faktor-faktor sosial yang mempengaruhi suatu perusahaan adalah
"kepercayaan, nilai, sikap, dan gaya hidup orang-orang di lingkungan
ekstern perusahaan, yang berkembang dari pengaruh kultural, ekologi, demografi,
agama, pendidikan, dan etnik". Faktor sosial lain seperti nilai dan sikap
masyarakat, khususnya pelanggan dan karyawan yang mempengaruhi strategi
perusahaan. Nilai-nilai itu dapat diperlihatkan melalui gaya hidup yang akan
mempengaruhi permintaan barang dan jasa atau hubungan antara perusahaan dengan
karyawannya.
Contoh-contoh yang
dapat menimbulkan peluang dan ancaman.
Ibu-ibu rumah tangga pada umumnya tidak bekerja diluar rumah. Tetapi
pada lima belas tahun terakhir ini, para ibu rumah tangga sudah biasa bekerja
di luar rumah atau masuknya tenaga kerja wanita dalam pasar tenaga kerja. Hal ini menyulitkan perusahaan yang
menggunakan tenaga penjual dari rumah ke rumah. Tetapi di lain pihak, menciptakan
atau memperluas secara besar permintaan atas serangkaian produk atau jasa luas
yang diperlukan seperti makanan setengah saji (supermi), rempah-rempah halus
siap pakai, rumah makan, dan jasa babi siter.
Jika sikap sosial berubah maka berubah pula permintaan akan produk dan
jasa atau cara perusahaan berhubungan dengan karyawan.
d.
Faktor Teknologi
Perusahaan perlu
mewaspadai perubahan teknologi yang mempengaruhi industrinya. Pengaruh teknologi yang dimaksud adalah
metode dan proses produksi, bahan mentah, produk dan jasa yang dihasilkan perusahaan,
ataupun pengaruh teknologi atas faktor produksi dan jasa yang mungkin menjadi pesaing atau substitusi dan
komplementer terhadap produk dan jasa yang ada sekarang.
Perubahan teknologi
juga dapat mempengaruhi daur hidup produk dan jasa. Pearce II dan Robinson (1997 : 100)
menjelaskan bahwa "adaptasi teknologi yang kreatif dapat membuka
kemungkinan terciptanya produk baru, penyempurnaan produk yang sudah ada, atau
penyempurnaan dalam teknik produksi dan pemasaran". Terobosan teknologi dapat mempunyai dampak
segera dan dramatik atas lingkungan perusahaan.
Terobosan ini dapat membuka pasar dan produk baru yang canggih atau
dapat juga mempersingkat usia fasilitas produksi. Jadi semua perusahaan yang
berada dalam industri harus berusaha keras untuk memahami baik kemajuan
teknlogi yang ada maupun teknologi masa depan yang dapat diterapkan pada produk
dan jasa yang dihasilkan perusahaan.
Agar perusahan
tidak terpuruk karena kesalahan dalam penggunaan teknologi, maka beberapa hal
penting perlu diperhatikan: (a). Bagaimana kecepatan transfer teknologi oleh
para pekerja; (b). bagaimana masa/waktu keusangan teknologinya; ©. Bagaimana
harga teknologi yang diadopsi.
2.2. Lingkungan Industri
Aspek
lingkungan industri lebih mengarah pada aspek persaingan di mana bisnis
perusahaan berada. Maka faktor-faktor yang menimbulkan persaingan seperti dalam
lingkungan industri perlu dianalisis. Buku Prof. Harvard Michael E. Porter Competitive Strategy mendorong konsep
lingkungan industri ke dalam pemikiran strategik dan perencanaan usaha. Porter
menjelaskan lima kekuatan atau faktor yang mempengaruhi persaingan dalam suatu
industri (Porter, 1995: 4), yaitu: (1). masuknya pendatang baru, (2). ancaman
produk pengganti, (3). kekuatan tawar menawar pamasok, (4). kekuatan tawar
menawar pembeli, dan (5). persaingan diantara perushaan yang ada.
1). Masuknya pendatang baru
Pendatang
baru pada suatu industri membawa kapasitas baru, keinginan untuk merebut pangsa
pasar, serta serigkali dengan membawa sumberdaya yang bear. Akibatnya harga
dapat menjadi turun atau biaya membengkak sehingga mengurangi
kemampulabaan. Besarnya ancaman masuk
pendatang baru ke dalam industri tergantung pada rintangan masuk yang ada,
digabung dengan reaksi para pesaing yang sudah ada yang dapat diperkirakan oleh
pendatang baru. Jika hambatan masuk tinggi dan calon pendatang baru
memperkirakan akan menghadapi perlawanan keras dari peserta persaingan yang
sudah ada, maka pendatang baru ini jelas merupakan ancaman ancaman yang serius.
Pintu masuk industri dapat dihalangi dengan hambtan yang bisa muncul dari
berbagai sumber:
(1). Skala ekonomis. Skala ekonomi
menggambarkan turunnya biaya satuan atau produk apabila volume absolut
perperiode meningkat. Skala ekonomis menghalangi masuknya pendatang baru ke
suatu industri karena memaksa pendatang baru ini untuk masuk dengan skala besar
atau harus memikul biaya tinggi (cost disadvantage).
(2). Diferensiasi produk.
Identifikasi mereka menimbulkan
hambatan karena memaksa pendatang
baru untuk mengeluarkan biaya besar guna merebut kesetian pelanggan. Iklan,
layanan pelanggan, diferensiasi produk dari perusahaan yang sudah ada dalam
pasar merupakan faktor penghalang bagi pendatang baru karena memaksanya
mengeluarkan biaya yang besar dalam mambangun faktor tersebut untuk merebut
kesetian pelanggan.
(3). Kebutuhan modal. Keharusan
menanamkan modal yang besar
agar dapat bersaing akan
menmbulkan hambatan masuk; khususnya modal tersebut diperlukan untuk
mempersiapkan fasilitas produksi, riset dan pengembangan, membentuk jaringan
keagenan penjualan, dan pengeluaran promosi awal.
(4). Biaya peralihan yang tinggi. Jika pindah ke produk pendatang baru
pelanggan harus menanggung biaya peraliahan, maka hal inidapt menjadi hambatan
bagi pendatang baru tersebut.
(5). Akses ke saluran distribusi. Pendatang baru yang tidak dikenal akan
sukar meyakinkan distributor besar utama untuk memakai produknya tanpa dorongan
yang cukup, seperti promosi secara besar-besaran. Jika semua pintu distribusi utama telah
tertutup bagi pendatang baru, maka akan ada pengeluaran tambahan untuk
mempersiapkan jarinan distribusi langsung.
(6). Hambatan biaya bukan karena skala. Perusahan-perusahaan yang sudah ada
mungkin memiliki keunggulan biaya yang tidak dimiliki oleh calon pendatang
baru, terlepas dari ukuran dan skala ekonomis yan mereka capai. Keunggulan ini
dapat bersumber dari teknlogi rahasia, akses ke sumber bahan baku, aset yang
dbeli dengan harga murah, subsidi pemerintah, atau lokasi yang menguntungkan.
(7). Kebijakan pemerintah. Pemerintah membatasi atau bahkan melarang
pendatang baru ke dalam industri,
melalui tindakan-tindakan seperti keharusan adanya ijin dan pembatasan qakses
ke sumber bahan baku. Industri-industri yang diregulasi seperti kereta api (di
Indonesia), angkutan truk dan minuman keras (di AS).
2). Ancaman produk pengganti
Semua
perusahaan dalam suatu industri bersaing (dalam arti luas) dengan
industri-industri yang menghasilkan produk pengganti. Efek dari produk
pengganti terhadap produk asli adalah menetapkan batas harga tertinggi (ceiling
price), karena kenaikan harga menyebabkan pelanggan yang semula loyal berpindah
ke produk pengganti. Produk pengganti
yang perlu mendapat perhatian besar adalah produk-produk yang (a). mempunyai kecendrungan
memiliki harga yang atau prestasi yang lebih baik ketimbang produk industri,
(b). dihasilkan oleh industri yang berlaba tinggi
3). Kekuatan tawar menawar (bargaining power) pembeli
Pembeli
atau pelanggan dapat juga menekan harga, menuntut kualitas yang lebih tinggi
atau laynan lebih banyak, dan mengadu domba sesama nggota industri, semua ini
akan dapat menurunkan lab indstri. Kelompok pembeli yang kuat atau memiliki
kekuatan tawar menawar yang cukup besar, jika situasi:
(1). Pembeli terkonsentrasi (jumlah pembeli sedikit), mereka membeli dalam
jumlah besar;
(2). Pembeli memiliki biaya peralihan yang rendah, dan mungkin loyalitas
yang rendah;
(3). Pembeli mendapat laba an kecil. Laba yang rendah menimbulkan ransangan
yang besar untuk menekan biaya;
(4). Pembeli menunjukkan ancman untuk melakukan integrasi balik. Artina
pembeli memproduksi beberapa dari komponen tertentu yang diperlukan di pabrik
sendiri dan membeli sisanya dari pemasok luar;
(5). Produk industri tidak penting bagi mutu produk atau asa pembeli;
(6). Pembeli mempunyai informasi lengkap mengenai penawran dan permintaan,
harga pasar yangaktual dan bahkan biaya pemasok.
4). Kekuatan tawar menawar (bargaining power) pemasok
Pemasok
dapat menggunakan kekuatan tawar-menawar terhadap para peserta industri dengan
mengancam akan menaikan harga atau menurunkan mutu produk atau jasa yang
dijual. Kekuatan tawar-menawar para pemasok dikatakan kuat jika:
(a). Para pemasok didominasi oleh beberapa perusahaan dan lebih
terkonsentrasi ketimbang industri dimana mereka berada;
(b). pemasok tidak menghadapi produk pengganti lain bagi kelompok pemasok;
©. Industri tidak merupakan pelanggan yang penting bagi kelompok pemasok;
(d). produk pemasok merupakan input penting bagi bisnis pembeli;
(e). produk kelompok pemasok terdiferensiasi atau pemasok telah menciptakan
biaya peralihan;
(f). kelompok pemasok memperlihatkan ancaman yang meyakinkan untuk
melakukan integrasi maju.
5). Persaingan diantara perusahaan yang ada
Semua
peserta industri berlomba-lomba mendapatkan posisi dengan menggunakan taktik
seperti persaingan harga, perang iklan, introduksi produk, dan meningkatkan
pelayanan atau menjamin kepada pelanggan. Persaingan terjadi kerana satu atau
lebih pesaing merasakan adanya tekanan atau melihat peluang untuk memperbaiki
posisi. Persaingan yang tajam merupakan akibat dari sejumlah faktor struktural
yang saling berinteraksi, faktor-faktor yang dimaksud adalah:
a). Jumlah pesaing yang banyak atau seimbang. Bilamana jumlah pesaing besar, kemungkinan
persaingan menjadi besar; dan sebaliknya.
b). Pertumbuhan industri yang lamban. Hal ini akan mengubah persaingan
menjadi ajang perebutan bagian pasar
untuk perusahaan-perusahaan yang ingin melakukan ekspansi.
c). Biaya tetap atau biaya penyimpanan yang tinggi. Hal in menciptakan tekanan yang berat terhadap
semua perusahaan untuk mengisi kapasitas yang seringkali membawa kepada
penurunan harga yang cepat bilamana terjadi kapasitas lebih.
d). Ketiadaan diferensiasi atau biaya peralihan. Diferensiasi produk menciptakan
lapisan pelindung terhadap perang persaingan karena pembeli mempunyai
preferensi dan kesetiaan kepada penjual tertentu.
e). Penambahan kapasitas dalam jumlah yang besar. Bilamana skala ekonomis
memaksa bahwa kapasitas harus ditingkatkan dalam jumlah yang besar, maka
penambahan kapasitas tersebut dapat secara kronis merusak keseimbangan
penawaran dan permintaan dalam industri, khususnya bila terdapat risiko
penambahan kapasitas yang mengelompok.
f). Pesaing yang beragam. Para pesaing yang berada dalam strategi, asal
ususl, kepribadian, serta hubungan mereka dengan perusahaan induk mempunyai
tujuan yang berbeda dan strategi yang
berlainan untuk bersaing, dan terus-menerus berhadapan satu sama lainnya dalam
proses.
g). Taruhan strategi yang besar. Persaingan dalam suatu industri menjadi
makin tidak menentu jika sejumlah perusahaan mempunyai taruhan yang besar untuk
mencapai sukses disitu.
h). Hambatan pengunduran diri yang tinggi. Hambatan pengunduran diri adalah
faktor-faktor ekonomis, strategis, dan emosional yang membuat perusahaan tetap
bersaing dalam bisnis meskipun mereka memperoleh laba atas investasi yang
rendah atau bahkan negatif.
3.
PENTINGNYA ANALISIS DAN
DIAGNOSIS LINGKUNGAN
Banyak sekali
alasan pentingnya analisis dan diagnosis lingkungan. Beberapa alasan pokok tentang pentingnya
analisis dan diagnosis lingkungan, adalah :
a. Faktor lingkungan merupakan pengaruh
utama terhadap perbahan strategi.
b. Lingkungan berubah sangat cepat atau dinamis, sehingga para manajer
perlu menganalisis dan mendiagnosis
perubahan lingkungan tersebut.
c. para manajer perlu menyelidiki lingkungan untuk :
1). menentukan apakah
faktor-faktor dalam lingkungan
saat sekarang mengancam pada strategi perusahaan saat sekarang dan pencapaian
tujuan perusahaan.
2). menentukan apakah
faktor-faktor dalam lingkungan
saat sekarang memberikan kesempatan-kesempatan yang lebih besar untuk
pencapaian tujuan dengan cara menyesuaikan strategi perusahaan.
d. Perusahaan yang secara
sistematis melakukan analisis lingkungan umumnya lebih efektif
dibandingkan dengan yang tidak melaklukannya.
Analisis dan
diagnosis lingkungan memberikan waktu pada para penyusun strategi untuk
mengantispasi kesempatan-kesempatan dan merencanakan tanggapan atau reaksi
terhadap lingkungan tersebut. Hal ini dapat membantu perencana strategi untuk
mengembangkan sistem peringatan dini untuk menghindari ancaman atau
mengembangkan strategi yang dapat mengubah ancaman menjadi peluang perusahaan.
Christensen
menyatakan bahwa identifikasi kesempatan-kesempatan dari risiko dalam
lingkungan perusahaan bertumbuh akan mengarahkan perusahaan untuk meningkatkan
volume penjualan pada pasar tertentu, untuk mengembangkan produk yang
berhubungan dengan produk aslinya, untuk memperluas daerah pemasaran, untuk
integrasi vertikal, dan pada akhirnya untuk diversifikasi produk line.
4.
ANALISIS LINGKUNGAN
Analisis lingkungan adalah suatu proses yang
digunakan perencana strategi untuk memantau sektor lingkungan dalam menentukan
peluang atau ancaman terhadap perusahaan. Yang dimaksudkan dengan analisis
adalah penelusuran peluang atau ancaman sampai ke pangkalnya".
Perusahaan
melakukan analisis lingkungan untuk mengidentifikasi peluang yang perlu
mendapat perhatian, dan pada saat yang sama berusaha mengetahui ancaman
perusahaan yang perlu mendapat antisipasi. Pearce II dan Robinson menyebutkan
"peluang (opportunity) adalah situasi penting yang menguntungkan dalam
lingkungan perusahaan". Identifikasi segmen pasar yang tadinya terabaikan,
serta membaiknya hubungan dengan pembeli atau pemasok dapat memberikan peluang
bagi perusahaan. Ancaman (threat) adalah situasi penting yang tidak
menguntungkan dalam lingkungan perusahaan. Ancaman merupakan pengganggu utama
bagi posisi sekarang atau yang diinginkan perusahaan. Masuknya pesaing baru, lambatnya pertumbuhan
pasar dan meningkatnya kekuatan tawar menawar pembeli atau pemasok penting
dapat menjadi ancaman bagi keberhasilan perusahaan.
Perusahaan
melakukan monitoring terhadap faktor-faktor lingkungan supaya penyusun strategi
perusahaan dapat menelusuri peluang-peluang dan ancaman-ancaman untuk
menentukan sifat, fungsi, dan saling berhubungannya.
4.1.
Teknik-Teknik Analisis
Lingkungan
Penyusun strategi
menganalisis lingkungan melalui dua kegiatan, sebagai berikut:
a). mengidentifikasi strategi yang
digunakan perusahaan saat sekarang dalam hubungannnya dengan lingkungan
perusahaan, dengan cara mempertanyakan tentang dasar anggapan dan prediksi
lingkungan yang menjadi dasar strategi saat sekarang.
b). memprediksi lingkungan masa depan,
dengan cara mempertanyakan
tentang dasar anggapan dan prediksi lingkungan yang akan menjadi dasar strategi
masa depan.
Untuk menganalisis
lingkungan, para penyusun strategi dapat menggunakan berbagai cara atau teknik
pengumpulan informasi, sebagai berikut:
1). Mengumpulkan informasi lisan
(verbal) dan tertulis.
Informasi lisan ini dapat dikumpulkan
baik secara formal misalnya dalam pertemuan bisnis atau konferensi
maupun secara informal. Sumber informasi
lisan misalnya radio, televisi, karyawan perusahaan, bawahan dan mandor. Mereka yang berada di luar perusahaan
misalnya pelanggan perusahaan, para perantara dalam distributor barang,
pemasok, para pesaing dan karyawannya, eksekutif
bank, pemegang saham, konsultan, pemerintah dan perguruan tinggi. Mengumpulkan informasi tertulis atau bentuk
dokumen dapat kita peroleh dari surat kabar, atau berita-berita industri,
jurnal perdagangan atau publikasi yang
lainnya. Juga dapat meminta jasa kliping
atau pula dari laporan tahunan.
2). Merancang sistem informasi manajemen.
Pada sistem ini, secara formal para karyawan garis dan staf
mengumpulkan informasi yang diperlukan oleh manajemen atau penyusun strategi
secara reguler atau teratur. Walaupun informasi itu kadang-kadang terbatas,
tidak tepat waktu, dan mungkin diragukan kebenarannya.
3). Mengumpulkan informasi melalui
memata-matai pesaing. Perusahaan dapat menggunakan karyawan yang
direkrut dari karyawan pesaing, pemasok pesaing, pelanggan pesaing atau
menggunakan mata-mata profesional untuk mencari rahasia perusahaan. Informasi rahasi perusahaan seperti:
penen-tuan harga jual, rencana ekspansi, rencana persaingan, strategi promisi,
struktur biaya, statistik penjualan, penelitian dan pengembangan.
4). Melakukan ramalan formal.
Peramalan formal biasanya
di-lakukan oleh perencana perusahaan (corporate planner), atau staf khusus,
atau para konsultan atas permintaan manajemen puncak.
4.2.
Realitas Analisis Lingkungan
Pada bagian
terdahulu kita telah membicarakan analisis dari semua lingkungan. Dalam studi Jauch dan Gluck menyatakan bahwa
faktor-faktor lingkungan yang dianggap penting pertama adalah ekonomi dan
pemerintahan; kedua lingkungan persaingan, berikutnya pemasok. Sedangkan dari segi tantangan yang dihadapi
pertama adalah perubahan dan kebijaksanaan ekonomi, kedua adalah mengintroduksi
roduk baru oleh perusahaan, ketiga adalah produk baru yang diintroduksi oleh
pesaing, keempat adalah pembatasan-pembatasan utama oleh pemerintahan yang
baru, dan kelima perubahan-perubahan preferensi konsumen atas produk dan jasa
yang dihasilkan oleh perusahaan.
5.
DIAGNOSIS LINGKUNGAN
Setelah mengadakan
analisis dan kemudian menemukan peluang-peluang daancaman pada lingkungan, para
penyusun strategi harus membuat diagnosis lingkungan. Jauch dan Glueck mengatakan bahwa "diagnosis lingkungan
merupakan keputusan manajemen yang dibuat berdasarkan penilaian pentingnya data
(peluang dan ancaman) dari analisis lingkungan". Supriyono menyebutkan bahwa "diagnosis lingkungan adalah kegiatan
penyusun strategi yang terdiri atas pembuatan keputusan-keputusan manajerial
dengan menilai pentingnya informasi tentang kesempatan-kesempatan dan
ancaman-ancaman yang ditemu-kan dalam analisis lingkungan. Diagnosis sebenarnya merupakan opini yang
dihasilkan dari analisis fakta untuk menentukan sifat suatu masalah dengan
maksud melakukan tindakan untuk mengambil atau menggunakan kesempatan dari
suatu peluang atau menghindari ancaman secara efektif.
Pada kondisi awal
mungkin akan ditemukan kesenjangan antara apa yang diharapkan akan dicapai
dengan apa yang benar-benar dicapai. Hal
ini merupakan tahap awal pengambilan keputusan.
Analisis lingkungan akan menunjukkan kesenjangan antara kesempatan dan
ancaman. Bila ini ditemukan maka
selanjutnya akan diteliti penyebabnya.
Penelitian oleh para eksekutif akan dipusatkan pada masalah ini, bila
memang ada semangat untuk mengatasi masalah yang ada, dan memang dimungkinkan
oleh perusahaan untuk mengatasi masalahnya untuk memperbaiki kondisi di masa
depan. Diagnosis memerlukan keputusan eksekutif untuk menentukan data mana yang
dapat dipercaya, mana yang dapat diabaikan, mana yang penting serta mana yang
kurang penting.
Diagnosis terhadap data
analisis lingkungan dipengaruhi oleh ketergantungan perusahaan terhadap
lingkungannya. Dalam menyusun diagnosis,
para penyusun strategi sangat dipengaruhi oleh kekuatan lingkungannya, misalnya
para pemegang saham atau pemilik kunci, persepsi mereka terhadap lingkungan,
sikap permusuhan lingkungan persaingan, dan sebagainya.
Diagnosis yang
komprehensif dan tepat waktu lebih diperlukan pada lingkungan yang dinamis dan
berubah-ubah dibandingkan pada lingkungan yang stabil. Begitu pula lingkungan yang kompleks dan
banyak ketidakpastian memerlukan diagnosis yang komprehensif dan tepat
waktu. Kesempatan dan ancaman dapat pula
dihasilkan dari lingkungan yang selalu berubah.
Biaya penelitian,
keterbatasan waktu, dan keberuntungan merupakan faktor-faktor yang akan
mempengaruhi diagnosis. Bila biaya penelitian itu besar, ada kecendrungan para
eksekutif melakukan lebih cepat atau sedikit diagnosis.
D. DAFTAR PUSTAKA
Christiananta, Budiman, dkk.,
1988, Kebijaksanaan Perusahaan I, Penerbit Karunia, Jakarta; hal 3.1 - 3.28.
Dirgantoro, Crown, 2001, Manajemen
Strategis – Konsep, Kasus, dan Implementasi, Edisi pertama, PT
Gramedia Indonesia, Jakarta; hal 38 – 62.
Jauch, Lawrence R., dan W. F.
Glueck, 1995, Manajemen Strategis dan Kebijakan Perusahaan, Terjemahan, Edisi
Ketiga, Cetakan Ketiga, Penerbit Erlangga, Jakarta; hal 87 - 206.
Pearce II, John A., dan R. B. Robinson, 1997, Manajemen
Stra-tegik - Formulasi, Implementasi, dan Pengendalian, Terjemahan, Penerbit
Binarupa Aksara, Jakarta; hal 92 - 225.
Supriyono, R. A., 1996,
Manajemen Strategi dan Kebijaksanaan Bisnis, Edisi Pertama, BPFE-UGM,
Yogyakarta; hal 68 - 103.
Suwarsono, 1994, Manajemen
Strategik: Konsep, Alat Ana-lisis, dan Konteks,
Edisi Pertama, Penerbit UPP AMP YKPN, Yogyakarta, hal 19 - 82.
Umar, Husein, 2001, Strategik Management In Action, Edisi Pertama, PT Gramedia Indonesia, Jakarta;
hal 73 – 90.
Wahyudi, Agustinus Sri, 1996,
Manajemen Strategik - Pengantar Proses Berpikir Strategik, Cetakan Pertama,
Binarupa Aksara, Jakarta; hal 47 - 61.
What online casino games will the players like to play? - Ambien Hoppie
BalasHapusAt the top of the list, there are 온라인 카지노 조작 five types of casino games to choose from. These include slots, blackjack, and roulette. The