image

BAB XI

BAB XI

EVALUASI DAN PENGENDALIAN STRATEGI

A. TUJUAN INSTRUKSIONAL KHUSUS

Setelah mengikuti kuliah dan menyelesaikan tugas-tugas terstruktur tentang "Evaluasi Pengendalian Strategi", maka mahasiswa akan dapat:

1.       Memahami konsep dan definisi evaluasi dan pengendalian strategi.

2.       Menjelaskan jenis-jenis pengendalian strategi.

3.       Menjelaskan proses pengendalian strategi.

4.      Memahami  evaluasi strategi.

B. PENDAHULUAN

Bagian terakhir dari proses manajemen strategik dan kebijakan bisnis adalah evaluasi dan pengendalian strategi terhadap pelaksanaan strategi. Kegiatan-kegiatan yang dilakukan dalam proses manajemen strategi tidak akan membawa hasil yang berarti jika tidak segera diikuti dengan tindakan evaluasi dan pengendalian. Jika kegiatan evaluasi dan pengendalian dilakukan dengan baik dan efektif akan memberikan jaminan bahwa tujuan yang telah ditetapkan dalam rencana strategi akan tercapai.

C. POKOK-POKOK MATERI

1.      Pengertian dan Konsep

Strategi yang telah dipilih dan diimplementasikan selanjutnya perlu ntuk diberikan suatu penilaian. Tindakan penilaian ini biasanya disebut sebagai evaluasi (evaluation). Evaluasi perlu dilakukan secara terus menerus guna ntuk mengetahui bagaimana dampak perubahan lingkungan terhadap  strategi yang diimplementasikan itu. Secara umum, bentuk temuan yang sering diperoleh manajer dalam melakukan penilaian atas strategi meliputi: 1). hasil yang dicapai melebihi harapan dan target, 2). hasil yang dicapai sama dengan harapan dan target, 3). hasil yang dicapai kurang dari harapan dan target.

Membuat kriteria penilaian hendaknya jangan terlalu subyektif, karena akan menjadikan penilaian tidak fair. Beberapa kriteria yang dapat digunakan untuk menilai keberhasilan dari setiap strategi yang telah diimplementasikan adalah: a). market share yang dicapai, b). profitabilitas yang dicapai, c). hasil pengembalian atas ekuitas, dan ROI,  d). Biaya produksi dan efisiensi, dan Jumlah hari kerja yang hilang karena buruh mogok.

  Pengertian pengendalian sebenarnya adalah kegiatan memberikan pengamatan, pemantauan, penyelidikan, dan pengevaluasi keseluruhan kegiatan manajemen agar tujuan yang sudah ditetapkan dapat tercapai secara tepat. Robbin dan Coulter (1999) mengartikan pengendalian sebagai suatu proses memantau kegiatan-kegiatan untuk memastikan bahwa kegiatan-kegiatan itu diselesaikan sebagaimana telah direncanakan dan proses mengoreksi setiap penyimpangan yang berarti. Sedangkan pengendalian strategi adalah bentuk khusus dari pengendalian oganisasi yang memfokuskan kepada pengawasan dan evaluasi proses manajemen strategi dengan maksud untuk meyakinkan bahwa hal tersebut secara fungsi bisa berjalan.

Ada empat langkah dalam pengendalian, yaitu: a). menetapkan standar dan metode untuk pengukuran kinerja/prestasi, b). mengukur prestasi, c). membandingkan prestasi, sesuai dengan standard, dan d). mengambil tindakan perbaikan. Hert dan Sharplin (1983) berpendapat bahwa agar pengendalian stratejik dapat berhasil, maka suatu sistem pengendalian harus: 1).  Menentukan apa yang diharapkan terjadi pada organisasi atau sasaran-sasaran yang ingin dicapai organisasi (standard kinerja). 2). Merinci hambatan-hambatan diantara unit-unit yang ada didalam organisasi tersebut. Kedua hal tersebut perlu dilakukan karena unit-unit atau divisi-divisi dalam suatu organisasi dapat mempunyai tujuan dan sasaran yang saling berlawanan.  Pengendalian strategi berhubungan dengan penentuan arah yang benar dari suatu strategi yang sedang diimplementasikan, mendeteksi setiap potensi permasalahan yang mungkin terjadi pada bidang-bidang atau unit-unit tertentu, serta melakukan penyesuaian-penyesuaian yang diperlukan.

2. Jenis-Jenis Pengendalian

Terdapat beberapa klasifikasi pengendalian yang harus dilakukan oleh seorang manajer. Kalsifikasi pengendalian dapat dilihat dari: a). fokus: pendahuluan, bersamaan, dan umpan balik; b). obyek: administrasi, dan operasi; dan c). subyek: intern dan ekstern. 

a.       Pengendalian pendahuluan (preliminary control). Pengendalian ini memastikan bahwa sebelum kegiatan dimulai, maka sumber daya manusia, bahan dan modal yang diperlukan sudah dianggarkan. Sehingga bila mana kegiatan dilakukan, maka sumber daya tersebut tersedia, baik menyangkut jenis, mutu, kuantitas, maupun tempat sesuai dengan kebutuhan. Prosedur pengendalian pendahuluan meliputi seluruh upaya manajemen untuk meningkatkan kemungkinan perbandingan yang menguntungkan antar hasil-hasil nyata dengan hasil-hasil yang direncanakan.

b.      Pengendalian bersamaan (concurent control). Pengendalian bersamaan terutama diimplementasikan melalui kegiatan kepenyeliaan dari para manajer.

c.       Pengendalian umpan balik (feedback control). Sistem pengendalian umpan balik biasanya berfokus pada hasil-hasil akhir sebagai dasar perbaikan berbagai tindakan masa depan. Metode umpan balik dalam bisnis meliputi: analisis laporan keuangan, analisis biaya standar, pengendalian  mutu, dan evaluasi kinerja karyawan.

            Jika pengendalian dilihat dari obyek maka dapat dibagi menjadi:

a.       Pengendalian administrasif, yaitu pengendalian pada bidang atau bagian pekerjaan yang fungsinya dikategorikan sebagai tugas adminstrasi dalam suatu organisasi, misalnya pada bagian keuangan, bagian personalia.

b.      Pengendalian operatif, yaitu pengendalian yang dilakukan pada bidang atau bagian yang fungsinya melaksanakan pekerjaan operatif dalam suatu organisasi, misalnya bagian pabrik, bagian pemasaran, maintenance, dan lain-lain.

Berdasarkan subyek pengendalian, maka jenis pengendalian dapat dibagi menjadi dua:

1)      Pengendalian intern yaitu pengendalian yang dilakukan  khusus ditujukan pada pelaku-pelaku dari fungsi-fungsi yang berada didalam organisasi.

2)      Pengendalian ekstern, yaitu pengendalian yang dilakukan  khusus ditujukan pada pelaku-pelaku dari fungsi-fungsi yang berada diluar organisasi.

3.      Proses Pengendalian

Secara umum proses pengendalian terdiri dari tiga tahap: 1). Mengukur kinerja yang sebenarnya, 2). Membandingkan kinerja sebenarnya dengan standar, dan 3). Mengambil tindakan manajerial untuk memperbaiki penyimpangan atau standar yang tidak memadai.

a.       Pengukuran kinerja (measure the performance).  Mengukur kinerja berarti perbandingan antara standar dengan pelaksanaan. Perbandingan tersebut hendaknya berdasarkan pandangan kedepan. Untuk mengukur kinerja aktual seorang manajer dapat menggunakan empat sumber imformasi: pribadi, laporan statistik, laporan lisan, dan laporan tertulis.

b.      Membandingkan prestasi dengan standar (compare the performance match the standar).  Langkah ini dimaksudkan untuk membandingkan hasil-hasil yang telah  diukur dengan standar atau target yang telah ditetapkan sebelumnya. Apabila prestasi sesuai dengan standar manajer berasumsi bahwa segala sesuatunya berjalan secara terkendali. Oleh karena itu manajer tidak perlu secara aktif dalam organisasi, jika sebaliknya maka manajer perlu mengambil tindakan korektif.

c.       Mengambil tindakan korektif (take corrective action). Tindakan koreksi dilakukan manakala prestasi rendah dibawah standar dan analisis menunjukkan perlunya diambil tindakan. Para manajer dapat memilih diantara tiga tindakan yang memungkinkan: a). tidak melakkan tindakan apa-apa, b). mengoreksi kinerja yang sesungguhnya, dan c). manajer dapat merevisi standar. Apabila majer mengambil tindakan mengoreksi kinerja sesungguhnya, maka pertanaan yang harus dijawab adalah “haruskah diambil tindakan perbaikan segera atau tindakan perbaikan mendasar? Tindakan perbaikan mendasar menanyakan bagaimana dan mengapa kinerja telah menyimpang dan kemudian melangkah untuk mengoreksi sumber ketimpangan itu.

4. Evaluasi Strategi

            Persoalan yang begitu melekat dalam pengendalian strategi adalah bahwa pengendalian strategi biasanya dirancang untuk memonitor aktivitas operasi dari hari ke hari, dan tidak tidak fokus pada strategi secara keseluruhan. Namun, bukan berarti bahwa pengendalian strategi seperti ini tidak bermanfaat dan bahkan tidak diperlukan, tetapi memberi kesan pengendalian strategi seharusnya dilaksanakan dengan sejumlah informasi untuk mengevaluasi strategi secara keseluruhan. Evaluasi strategi berhubungan dengan penilaian dampak keseluruhan dan ketepatan strategi secara keseluruhan. Evaluasi strategi merupakan sutau usaha untuk memastikan suatu strategi yang telah ditetapkan terlaksana dengan tepat dan mencapai tujuan perusahan.

            Richard Rumelt mengajukan empat kriteria yang dapat diguanakan untuk melakukan evaluasi strategi yang telah berjalan, yaitu konsistensi, kesesuaian, keunggulan, dan kelayakan, serta kerangka 7-S Mckinsey.. Suatu strategi agar konsisten, maka harus mennjukkan saling konsisten antara tujuan, kebijaksanaan, asumsi lingkungan, dan kondisi internal. Strategi yang sesuai, apabila mampu menggambarkan suatu respon penyesuaian terhadap kondisi lingkungan eksternal dan sejumlah perubahan yang sedang terjadi di lingkungan tersebut.  Strategi dapat dikatakan unggul, apabila mampu memberikan beberapa keunggulan  kompetitif dalam wilayah operasinya. Keunggulan kompetitif biasanya dievaluasi dengan tiga faktor yaitu: superioritas sumber daya, superioritas skill, dan superioritas posisi.

            Suatu strategi harus layak dihubungkan dengan keberadaan organisasi, atau cocok dengan tujuan yang hendak dicapai, skill dan sumber daya. Kelayakan finansial suatu strategi dapat dievaluasi dengan menggunakan standar analisa keuangan yang meliputi berbagai jenis analisa rasio keuangan.

            Perusahan konsultan tingkat internasional McKinsey and Co telah mengembangkan kerangka 7-S McKinsey (7-S McKinsey framework) yang dapat digunakan untuk melakukan evaluasi strategi. Berdasarkan pada konsep dasar kerangka 7-S McKinsey adalah bahwa nilai dari setiap strategi tidak hanya bergantung pada formulasi strateginya, tetapi pada apakah strategi tersebut dapat dilaksanakan dengan baik. Kerangka 7-S didasarkan pada konsep bahwa setiap strategi harus cocok dengan budaya organiasi agar dapat diimplementasi dengan baik. Kerangka 7-S memandang bahwa budaya organisasi sebagai suatu fungsi dari tujuh variabel berikut: strategi, struktur, sistem, style (gaya), staff, Skill, dan share values (nilai-nilai kebersamaan).

D. DAFTAR PUSTAKA

Amirullah dan Cantika, Sri Budi, 2002, Manajemen Stategik, Edisi pertama, Cetakan Pertama, Penerbit Graha Ilmu, Yogyakarta, hal 175 –185.

Dirgantoro, Crown, 2001, Manajemen   Strategis – Konsep, Kasus, dan Implementasi, Edisi pertama, PT Gramedia Indonesia, Jakarta; hal 137 – 144.

Jatmiko, RD, 2004, Manajemen Strategik, Catkan Kedua, Penerbit UMM, Malang, hal 258 – 278.

Jauch, Lawrence R., dan W. F. Glueck, 1995, Manajemen Strategis dan Kebijakan Perusahaan, Terjemahan, Edisi Ketiga, Cetakan Ketiga, Penerbit Erlangga, Jakarta; hal  405 – 430.

Umar, Husein, 2001, Strategik Management In Action,  Edisi Pertama, PT Gramedia Indonesia, Jakarta; hal 365 – 377.

BAB X

BAB X

IMPLEMENTASI STRATEGI  DAN STRATEGI FUNGSIONAL

A. TUJUAN INSTRUKSIONAL KHUSUS

Setelah mengikuti kuliah dan menyelesaikan tugas-tugas terstruktur tentang "Implementasi Strategi Dan Strategi Fungsional", maka mahasiswa akan dapat:

1.      Memahami konsep implementasi strategi,

2.      Memahami implementasi strategi dibidang pemasaran

3.       Memahami implementasi strategi dibidang sumberdaya manusia,

4.      Memahami implementasi strategi dibidang produksi/operasi, dan

5.      Memahami implementasi strategi dibidang keuangan dan akuntansi.

B. PENDAHULUAN

Pimpinan perusahaan setelah memilih strategi, maka langkah berikunya adalah melaksanakan strategi yang telah dipilih itu. Tanpa adanya implementasi yang efektif, maka proses formulasi dan analisis strategi hanya akan menjadi impian yang jauh dari kenyataan.

Implementasi strategi dapat dilakukan pertama melalui fungsi-fungsi, dan kedua implementasi strategi melalui struktur, kepemimpinan, dan kultur. Pembahasan mengenai implementasi strategi dilakukan melalui fungsi-fungsi yang ada dalam organisasi perusahaan seperti pemasaran, sumberdaya manusia, produksi/operasi, riset dan pengembangan, serta keuangan dan akuntansi. Kegiatan jangka pendek yang dilaksanakan oleh masing-masing fungsional dalam suatu perusahaan untuk mengimplementasikan strategi umum/generik merupakan definisi operasional dari strategi fungsional. Masing-masing bidang harus bekerja sesuai dengan sasaran umum perusahaan dan strategi induk/umum yang telah ditetapkan. Melalui strategi fungsional, perusahaan dapat  lebih memerinci dan memberikan suatu pedoman terhadap tindakan-tindakan strategis generik yang dipilih.

C. POKOK-POKOK MATERI

1. Konsep Implementasi

Pelaksanaan (implementasi) strategi dapat didefiniskan sebagai suatu proses pengelolaan sumber daya organisasi dan manajemen melalui strategi yang dipilih. Implementasi strategi diperlukan dengan tujuan utama untuk merinci lebih jelas dan tepat bagaimana realisasi sesungguhnya pilihan strategi yang telah ditentukan.

Agar implementasi strategi dapat berhasil dengan baik, maka pimpinan harus hati-hati dan cermat dalam menerjemahkan strategi itu ke dalam implementasinya, yang berarti:

a)      Strategi harus diterjemahkan kedalam garis pedoman kegiatan harian perusahaan,

b)      Strategi dan perusahaan harus merupakan satu kesatuan yang tidak dipisahkan. Strategi harus dicerminkan di dalam suatu ara dimana perusahaan dapat mengorganisir segala kegiatan dan nilai-nilai dan kepercayaan yang ada dalam perusahaan,

c)      Manajer puncak dan menengah harus secara langsung dapat memantau dan mengawasi tindakan dan hasil serta dapat menyesuaikan berbagai perubahan secepat mungkin

Implementasi strategi dapat dilakukan pertama melalui fungsi-fungsi, dan kedua implementasi strategi melalui struktur, kepemimpinan, dan kultur. Pembahasan mengenai implementasi strategi dilakukan melalui fungsi-fungsi yang ada dalam organisasi perusahaan seperti pemasaran, sumberdaya manusia, produksi/operasi, riset dan pengembangan, serta keuangan dan akuntansi.

Suatu strategi yang telah diformulasikan dengan baik, belum menjamin bahwa dalam implementasinya juga akan sukses atau memberikan hasil sesuai dengan yang diharapkan.  Thomas V. Bonoma mengemukan ada empat hasil yang mungkin terjadi dari kombinasi antara formulasi strategi dengan implementasi. Keempat hasil yang dimaksud, yaitu: Success, roulette, trouble, dan failure. Success apabila perusahaan mampu memformulasikan dengan baik serta mampu mengimplementasikan dengan baik pula. Roulette, merupakan suatu kondisi di mana formulasi strategi yang dilakukan kurang baik atau cendrung buruk, akan tetapi dengan usaha dan penyesuaian disana sini perusahaan mampu untuk mengimplementasikannya dengan baik. Trouble, merupakan situasi dimana strategi menjadi kacau karena strategi yang memformulasikan dengan baik tapi tidak bisa dimplementasikan dengan baik. Failure, situasi yang paling tidak diinginkan karena strategi yang memformulasikan dengan buruk juga dimplementasikan dengan buruk.

2. Strategi Bidang Pemasaran

            Strategi pemasaran merupakan pernyataan pokok mengenai dampak yang diharapkan akan dicapai dalam hal permintaan pada pasar sasaran tertentu. Pendekatan terinci untuk menerapkan strategi pemasaran ditentukan lewat program-program pemasaran yang spesifik, seperti program periklanan, promosi penjualan, pengembangan produk, serta program penjualan dan distribusi. Untuk mengetahui strategi pemasaran mana yang dipilih dan memberikan manfaat yang besar, aka perusahaan pertama-tama harus mengetahui terlebih dahulu jenis kebutuhan mana yang ingin dipengaruhinya.

Jadi strategi pemasaran yang pada intinya adalah upaya strategi bidang pemasaran dan distribusi untuk memindahkan barang atau jasa dari perusahaan ke konsumen. Menurut Jauch dan Glueck (1995 : 165) bahwa pimpinan perusahaan harus mampu menganalisis pemasaran dan distribusi yang menjadi keunggulan strategis perusahaan dibandingkan dengan pesaingnya; disamping itu harus berusaha mengetahui kelemahan perusahaan di bidang pemasaran dan distribusi. Jauch dan Glueck (1995 : 165) mengemukakan bahwa "adapun elemen-elemen keunggulan strategis dalam bidang pemasaran dan distribusi, adalah :

1.      Struktur persaingan dan pangsa pasar.

2.      Sistem riset pasar yang efisien dan efektif.

3.      Bauran produk dan jasa yaitu mutu produk dan jasa.

4.      Lini produk dan jasa : lengkapnya lini produk atau jasa dan bauran produk atau jasa, tahap siklus kehidupan produk dan jasa utama.

5.      Produk baru yang kuat dan kepemimpinan jasa baru.

6.      Pandangan  positif  terhadap perusahaan dan produk serta layanannya kepada konsumen akhir.

7.      Pengepakan produk  yang  efisien dan efektif (atau setaraf dengan jasa).

8.      Strategi harga produk dan jasa yang  efektif.

9.      Tenaga penjual yang efisien dan efektif : hubungan erat dengan pelanggan utama.

10.  Periklanan yang efektif : apakah iklan  telah menciptakan citra produk atau merek perusahaan untuk dapat mengembangkan pelanggan yang setia ?

11.  Kegiatan promosi pemasaran yang  efisien dan efektif di luar periklanan

Oleh karena itu, perusahaan dalam implementasi strategi pemasaran sehingga unggul atas pesainggnya, maka dapat mengikuti lima langkah kegiatan utama:

1)      Mengidentifikasi dan manajemen peluang-peluang pasar,

2)      mengembangkan dan melaksanakan strategi memasuki pasar,

3)      mengembangkan dan melaksanakan strategi menerobos pasar,

4)      mengembangkan dan melaksanakan strategi mempertahankan pangsa pasar,

5)      mengelolah bauran pemasaran (marketing mix).

Kelima langkah tersebut, harus dilakukan dengan cermat melalui pertimbangan yang matang, terutama menghadapi pendatang baru atau pesaing-pesaing yang memiliki keunggulan pada aspek teknis dan manajemen. Hal ini dilakukan untuk tujuan bahwa konsmen akan memilih atau produk perusahaan.

Mengidentifikasi dan manajemen peluang pasar ditujukan untuk melakkan segmentasi dan analisis lintas budaya, dalam upaya mengetahui kebutuhan dan keinginan konsmen yang kiranya dapat dilayani perusahaan. Lima langkah strategis dalam mengidentifikasi dan memanajemen pelang pasar adalah: a). mencari peluang yang sudah ada, yaitu mengidentifikasi pasar yangdilalaikan atau dilayani secara buruk oleh pesaing. b). peluang yang diciptakan, dengan jalan mencari dan membangun relung-relung pasar produk baru. c). mengembangkan kreatifitas produk dan pasar, dalam artian melakukan penyempurnaan dan modifikasi produk untuk mengembangkan pasar. d). menyesuaikan atau mengubah selerah pelanggan. e). belajar dari pesaing untuk menciptakan peluang.

Dalam mengembangkan dan melaksanakan strategi memasuki pasar, maka perusahaan dapat melakukan dua langkah, yaitu: a). melaksankan kegiatan riset pemasaran dan studi kelayakan pasar untuk memperoleh pemahaman yang mendalam tentang pasar sasaran yang ingin dimasuki, b). mengembangkan dan melaksankan strategi pemasaran yang spesifik untuk bisa memasuki pasar. memasuki, yaitu memadukan unsur-unsur marketing mix (strategi produk, strategi harga, strategi distribusi, dan strategi promosi).

Dalam mengembangkan dan melaksanakan strategi menerobos pasar dapat dilakukan dengan dua jalan, yaitu

a)      Strategi pengembangan produk: memodifikasi lini produk, memperluas lini produk, diversifikasi produk.

b)      Strategi pengembangan pasar: strategi serangan langsung dari depan, strategi pengepungan, strategi melangkahi, dan strategi gerilya.

Dalam mengembangkan dan melaksanakan strategi mempertahankan pangsa pasar, maka kuncinya adalah berbuat lebih baik dari pesaing dalam memuaskan pasar dengan jalan pengembangan produk dan pengembangan pasar. 

3. Strategi Bidang Sumber Daya Manusia

            Penentuan strategi sumber daya manusia (SDM) perlu memperhatikan dan mempertimbangkan misi, visi, serta srategi korporat, serta perlu dirumuskan secara logis, jelas dan aplikabel. Strategi sumber daya manusia mendukung pengimplementasian strategi korporat dan perlu diterjemahkan dalam aktivitas-aktivitas  SDM, kebijakan-kebijakan, program-program yang sejalan dengan strategi perusahaan.

Perusahaan yang mampu mengelolah sumberdaya manusia dengan merekrut dan mempertahankan karyawan yang berkualitas atau ahli di bidangnya dan produktif, akan merupakan kekuatan atau keunggulan bagi perusahaan, karena kemampuan karyawan tersebut dapat menghasilkan produk yang berkualitas. Faktor-faktor keunggulan strategis dalam bidang sumber daya dan karyawan perusahaan  menurut Jauch dan Glueck (1995 : 173), yaitu :

1. Citra dan prestise perusahaan.

2. Struktur organisasi dan suasana yang efektif.

3. Ukuran  perusahaan dalam hubungannya dengan industri (hambatan untuk masuk).

4. Sistem mamajemen strategis.

5. Pengaruh terhadap badan pemerintah.

6. Sistem dukungan staf perusahaan yang efektif.

7. Karyawan berkualitas tinggi.

8. Pengalaman  kerja  dan  prestasi  manajemen puncak yang seimbang, dan kerja sama dalam satu tim.

9. Hubungan yang efektif dengan serikat buruh.

10. Kebijakan hubungan kerja yang efisien dan efektif: pengangkatan staf, pelatihan dan pengembangan, penilaian dan promosi, ganjaran dan tunjangan.

11. Biaya buruh yang rendah.

            Persoalan penting dalam proses mengelolah SDM adalah menyangkut:

a)      Penarikan tenaga kerja yang berkualitas, mengelolah perencanaan, rekruitmen, dan seleksi tenaga kerja,

b)      mengembangkan tenaga kerja yang berkualitas, mengelolah orientasi, pelatihan an pengembangan, serta perenanaan dan pengembangan karier pegawai,

c)      mempertahankan tenaga kerja yang berkualitas, mengelolah penahanan dan pergantian, penilaian kinerja, kompensasi an benefit, dan hubungan tenaga kerja dan manajemen.

4. Strategi Dibidang Produksi/Operasi

            Tujuan utama bidang produksi dalam kaitan dengan pencapaian tujuan perusahaan secara umum adalah berusaha mencapai biaya produksi yang rendah, mutu produk yang tinggi, tanggapan yang cepat atas perminaan, dan fleksibelitas untuk membuat beragam barang yang sesuai dengan selera dan spesifikasi pelanggan. oleh karena itu, bidang produksi dan operasi dapat memberikan keunggulan strategis bagi perusahaan bila perusahaan dapat mengembangkan perencanaan produksi dan sistem pengendalian yang teliti, program dan kemampuan pabrik, peningkatan produktivitas, dan keputusan tentang lokasi usaha yang tepat. Keunggulan perusahaan juga terealisir pada kemampuan perusahaan memproduksi produk atau jasa dalam kapasitas yang optimum, maka dapat menekan biaya produksi perunitnya, sehingga produk perusahaan akan mampu bersaing di pasar. 

Jauch dan Glueck (1995 : 171) menyebutkan bahwa faktor-faktor keunggulan strategis dalam bidang manajemen produksi dan operasi, sebagai berikut:

1. Biaya total  yang lebih rendah dibanding pesaing.

2. Kapasitas untuk memenuhi permintaan pasar.

3. Memiliki fasilitas yang efisien dan efektik.

4. Ketersediaan bahan  baku yang mencukupi.

5. Peralatan dan mesin yang efisien dan  efektif.

6. Kantor yang efisien dan efektif.

7. Lokasi fasilitas dan kantor yang strategis.

8. Sistem  pengendalian  persediaan  yang efisien dan  efektif.

9. Prosedur  yang  efisien  dan  efektif : rancangan, penjadwalan, dan pengendalian mutu.

10. Integrasi vertikal  atau  hubungan  dengan pemasok yang efektif.

12.  Keluwesan operasi.

            Kegiatan produksi yang dimulai dari mengalirnya  arus bahan dari emasok melalui fabrikan dan perakitan, dan berkulminasi pada sistem distribusi produk haruslah terintegrasi untuk memungkinkan formulasi strategi yang baik. Masukan–masukan lain seperti tenaga kerja, desain pekerjaan, dan teknologi juga harus menjadi bagian dari strategi terintegrasi disamping masukan utama berupa bahan baku. Jadi ada lima komponen utama yang tercakup dalam strategi operasi itu meliputi: 1). Pemosisian sistem produksi, 2). keputusan kapasitas/lokasi, 3). teknologi produk dan proses, 4). Tenaga kerja dan desain pekerjaan, dan 5). Pemasok dan integrasi vertikal.

            Adapun kategori-kategori keputusan srategis dalam produksi.operasi, adalah:

a)      kapasitas: jumlah waktu dan jenis,

b)      fasilitas: ukuran, lokasi, spesialisasi,

c)      teknologi: perlengkapan, otomatisasi, keterkaitan,

d)     Integrasi vertikal: arah, keluwesan, dan keseimbangan,

e)      Tenaga kerja: tingkat keahlian, kebijakan upah, keamanan kerja,

f)       Kualitas: preventif, monitoring, intervensi terhadap kesalahan

g)      Perencanaan dan pengendalian produksi: sumber kebijaksanaa, sentralisasi, aturan keputusan

h)      Organisasi: struktur, sistem pengendalian dan penghargaan, peran kelompok staf karyawan

5.      Strategi Bidang Keuangan

Pada dasarnya tujuan utama dari manajemen keuangan adalah memaksimumkan nilai perusahan. Memaksimumkan nilai dapat berarti mempertimbangkan pengaruh waktu terhadap nilai uang.  Bidang keuangan menyediakan sumberdaya finansial yang diperlukan untuk mengimplementasikan strategi. Perubahan strategi seringkali mencakup penyesuaian-penyesuaian kebijakan dibidang keuangan. Misalnya strategi pengembangan produk dan pasar mungkin membutuhkan modal kerja dan modal tetap yang semakin besar.

Kemampuan memaksimalkan nilai keuangan dalan perusahaan dapat dilakukan untuk membangun keunggulan dibidang keuangan dan akuntansi. Jauch dan Glueck (1994 : 175-176) mengatakan bahwa "analisis bidang keuangan dan akuntansi bertujuan untuk menentukan : 1). apakah bidang keuangan perusahaan lebih kuat dari pesaingnya; 2). apakah perusahaan dapat bertahan lebih lama lagi atau mampu bersaing lebih efektif karena  mempunyai kekuatan keuangan untuk melakukan hal itu; dan 3). membantu menunjukkan kelemahan atau kekuatan dalam bidang fungsional lainnya dari sudut pandang operasi dan strategi".  Faktor keuangan dan akuntansi akan dapat menjadikan perusahaan posisi kuat atau lemah, sehingga dapat menjadi dasar pertimbangan untuk menentukan strategi operasi perusahaan. 

Konsep keuangan dan akuntansi yang dapat dipertimbangkan dalam implentasi strategi, yaitu perolehan modal yang diperlukan, mengembangkan laporan keuangan pro-forma, dan mempersiapkan anggaran finansial. Pearce II dan Robinson (1997 : 239) mengemukakan bahwa kekuatan atau kelemahan potensial bidang keuangan dan akuntansi  meliputi hal-hal, sebagai berikut :

a)      Kemampuan mendapatkan  modal jangka pendek, modal jangka panjang, rasio utang dengan modal.

b)      Sumber daya tingkat perusahaan (multi-bisnis).

c)      Biaya  modal relatif terhadap  biaya modal industri dan pesaing.

d)     Pertimbangan pajak.

e)      Hubungan dengan  pemilik,  investor,  dan  pemegang saham.

f)       Posisi  leverage  (daya  ungkit),  kapasitas untuk memanfaatkan berbagai alternatif strategi keuangan seperti menyewa atau membeli atau sewa beli.

g)      Biaya masuk industri dan hambatan masuk.

h)      Modal kerja, fleksibilitas struktur modal.

i)        Pengendalian  biaya yang efektif, kemampuan menekan biaya.

j)        Efisiensi dan  efektifitas  sistem akuntansi biaya, anggaran, dan perencanaan laba.

Keberhasilan implentasi strategi selalu memerlukan tambahan modal. Terdapat beberapa sumber modal bagi satu organisasi/perusahaan, seperti: laba bersih operasi, penjualan aset perusahaan, hutang, dan modal sendri. Penentuan suatu bandingan yang tepat antara hutang dan modal sendiri  dalam struktur modal perusahaan dapat menjadi faktor penting dalam implementasi strategi. Analisis rasio pendapatan perlembar saham Earning per share = EPS) terhadap pendapatan sebelum bunga dan pajak (earning before interest and taxes EBIT) merupakan teknik yang banyak digunakan untuk menentukan apakah hutang, saham, atau kombinasi antara hutang dan saham merupakan alternatif terbaik untuk peningkatan modal dalam implementasi strategi.

Analisis laporan keuangan pro-forma (proyeksi) merupakan pusat dari teknik implemenasi strategi karena keuangan pro-forma memungkinkan sutau  perusahaan untuk menguji hasil-hasil yang diharapkan dari setiap aktivitas dan pendekatan atau strateginya. Laporan keuangan pro-forma meramalkan aset, hutang-hutang, dan unsur-unsur laporan laba/rugi untuk masa depan yang telah ditentukan. Neraca pro-forma dapat dipersiapkan dalam berbagai cara. Salah satunya adalah menggunakan anggaran kas untuk suatu periode yang akan dicakup. Anggaran kas akan memberikan gambaran tentang perkiraan-perkiraan necara. Pendekatan lainnya adalah rasio historis kekayaan dan hutang-hutang terhadap penjualan dan produksi yang diproyeksikan untuk masa datang. Laporan Laba/Rugi pro-forma dimulai dengan peramalan penjualan dan perkiraan penerimaan dan peneluaran dengan basis rencana-rencana dan hubungan-hubungan historis.

Anggaran finansial merupakan suatu dokumen  yang terperinci tentang bagaimana dana diperoleh dan belanja dalam periode waktu tertentu ( biasanya satu tahun). Terdapat berbagai jenis anggaran keuangan yang biasanya disusun oleh perusahan: misalnya anggaran kas, anggaran produksi/operasi, anggaran penjualan, anggaran laba, anggaran modal, anggaran pengeluaran biaya, anggaran divisi, anggaran fleksibel, dan anggaran tetap. Anggaran keuangan yang paling banyak digunakan adalah anggaran kas. Anggaran kas merupakan penentu waktu dan jumlah arus kas masuk dan kas keluar. Anggaran kas sangat membantu implementasi strategi kaena dapat menunjukkan apakah dalam implementasi strategi, atau dalam penyesuaian dibutuhkan kas.

D. DAFTAR PUSTAKA

Amirullah dan Cantika, Sri Budi, 2002, Manajemen Stategik, Edisi pertama, Cetakan Pertama, Penerbit Graha Ilmu, Yogyakarta, hal 133 –151.

Dirgantoro, Crown, 2001, Manajemen   Strategis – Konsep, Kasus, dan Implementasi, Edisi pertama, PT Gramedia Indonesia, Jakarta; hal 121 – 136.

Jatmiko, RD, 2004, Manajemen Strategik, Catkan Kedua, Penerbit UMM, Malang, hal 192 – 253.

Jauch, Lawrence R., dan W. F. Glueck, 1995, Manajemen Strategis dan Kebijakan Perusahaan, Terjemahan, Edisi Ketiga, Cetakan Ketiga, Penerbit Erlangga, Jakarta; hal 325 - 452.

Pearce II, John A.,  dan R. B. Robinson, 1997, Manajemen Strategik - Formulasi, Implementasi, dan Pengendalian, Terjemahan, Penerbit Binarupa Aksara, Jakarta;  hal 383 - 478.

Umar, Husein, 2001, Strategik Management In Action,  Edisi Pertama, PT Gramedia Indonesia, Jakarta; hal 320 – 345.

BAB IX

BAB IX

ANALISIS DAN PENENTUAN STRATEGI:

STRATEGI TINGKAT PERUSAHAAN DAN STRATEGI TINGKAT BISNIS

A. TUJUAN INSTRUKSIONAL KHUSUS

Setelah mengikuti kuliah dan menyelesaikan tugas-tugas terstruktur tentang "Analisis Dan Penentuan Strategi: Strategi Tingkat Perusahaan Dan Strategi Tingkat Bisnis", maka mahasiswa akan dapat:

1.      Memahami analisis pemilihan strategi korporat dan strategi bisnis

2.      Memahami metode analisis kesenjangan dalam pemilihan strategi.

3.      Memahami dan menggunakan matriks pemilihan strategi umum.

4.      Memahami dan menggunakan matriks pertumbuhan pasar, dan daya tarik industri.

5.      Memahami dan menggunakan analisis SWOT

6.      Menjelaskan faktor-faktor yang mempengaruhi pemilihan strategi.

B. PENDAHULUAN

Penentuan strategi merupakan keputusan untuk memilih strategi yang terbaik memilih strategi yang memenuhi untuk mencapai tujuan perusahaan. keputusan yang akan diambil melibatkan pemusatan pada beberapa alternatif, pertimbangan faktor-faktor seleksi, penilaian berbagai alternatif terhadap kriteria ini, dan melakukan pemilihan sesungguhnya. Strategi yang ditetapkan memerlukan suatu proses atau tahapan dalam memilih strategi-strategi yang ada. Menghadapi berbagai macam pemilihan strategi, diperlukan pedoman khusus untuk memilih dan menetapkan strategi. Ada lima teknik analisis yang bisa dipakai untuk menentukan strategi baik untuk strategi tingkat perusahaan maupun strategi tingkat bisnis, yaitu Analisis kesenjangan (gap analisys), matrik strategi induk/umum, matrik pertumbuhan  atau matrik Boston Consulting Group (BCG), matrik General Electric (GE), dan matrik SWOT.

C. POKOK-POKOK MATERI

1.      ANALISIS PEMILIHAN STRATEGI KORPORAT DAN BISNIS

Analisis dan pemilihan strategi merupakan langkah dalam proses manajemen strategik yang dilakukan manajer untuk mempertimbangkan alternatif-alternatif strategi dan memilih mana yang akan digunakan perusahaan (Pearce II dan Robinson, 1997 : 228).   Berbagai alternatif strategi umum dan variasi pengembangan strategi yang telah diuraikan sebelumnya, perusahaan dapat memilih satu strategi atau kombinasi diantaranya  dalam usahanya untuk bersaing dengan perusahaan sejenis dalam industrinya.

Pemilihan strategi merupakan proses keputusan pimpinan perusahaan yang sangat strategik sebagaimana dijelaskan oleh Jauch dan Glueck (1995 : 281), bahwa: “pilihan strategi adalah keputusan untuk memilih strategi terbaik yang memenuhi tujuan perusahaan. Keputusan yang akan diambil melibatkan pemusatan pada beberapa alternatif, pertimbangan faktor-faktor seleksi, penilaian berbagai alternatif terhadap kriteria ini, dan melakukan pemilihan sesungguhnya.

Pemilihan strategi merupakan suatu keputusan, berarti secara diskriptif intuisi dan kebijakan manajemen berperan dalam proses dan hasil pemilihan. Pada perusahaan yang memiliki unit-unit bisnis, pembuatan keputusan menyangkut pemilihan bidang usaha (bisnis) yang akan diterjuni perusahaan di tingkat korporat, sedangkan keputusan strategi bisnis (strategi untuk bersaing) dibuat oleh setiap pimpinan unit bisnis yang bersangkutan. Dalam tahap pemilihan strategi ketika pimpinan mencari alternatif strategi yang paling cocok dengan situasi keseluruhan perusahaan, sangat dipengaruhi berbagai faktor. Christiananta dkk. (1988 : 6.17) menyebutkan bahwa :

Tujuan dasar perusahaan adalah untuk mendapatkan pengembalian yang lebih besar dari biaya modalnya. Untuk membuat perusahaan dapat memperoleh tingkat pengembalian sebesar itu diperlukan strategi perusahaan yang tepat pada tingkat korporat mapun tingkat bisnis. Analisis strategi tingkat korporat, analisis untuk perusahaan menemukan industri yang menguntungkan, dimana industri tersebut dapat menghasilkan tingkat pengembalian yang lebih tinggi dari rata-rata industri lainnya. Analisis strategi tingkat bisnis, perusahaan dapat memperoleh keunggulan kompetitif dibandingkan dengan pesaingnya di dalam industri, sehingga memungkinkan perusahaan mendapatkan tingkat pengembalian yang lebih tinggi dari rata-rata perusahaan lainnya didalam industri tersebut.

Jadi strategi korporat mendefinisikan bidang industri dan pasar dimana perusahaan tersebut bersaing. Analisis strategi tingkat korporat berhubungan dengan dua pertanyaan kunci: usaha apa yang yang harus dipilih perusahaan dan bagaimana perusahaan harus mengelolah seluruh usahanya?. Keputusan strategi korporat antara lain menyangkut investasi dalam diversivikasi, integrasi vertikal, akuisisi, dan perusahaan baru; alokasi sumber daya pada jenis usaha yang berbeda dalam perusahaan; serta divestasi. Sedangkan strategi bisnis lebih berkaitan dengan bagaimana cara perusahaan bersaing didalam satu industri atau pasar.  Jadi analisis strategi bisnis berhubungan dengan bagaimana perusahaan ingin menang atau bertahan hidup, maka dipilih dan diterapkan strategi yang dapat membuat perusahaan memperoleh keunggulan kompetitif atas saingan-saingannya.

2.      ALAT-ALAT ANALISIS STRATEGI

Strategi korporasi biasanya merupakan kombinasi strategi generik yang menjadi pedoman organisasi bisnis yang terdiversifikasi atau perusahaan multi-produk, atau biasanya dikenal sebagai portofolio bisnis. Diversifikasi memberikan peluang-peluang pertumbuhan apabila pasar telah mengalami telah mengalami titik jenuh atau kejenuan, dan mengurangi resiko apabila perusahaan hanya bergerak pada bisnis produk tunggal. Metode atau pendekatan dalam melakukan analisis atau evaluasi alternatif strategi tingkat korporat, yaitu Analisis kesenjangan, matrik strategi induk/umum, matrik pertumbuhan pasar atau matrik Boston Consulting Group BCG), matrik General Electric (GE), dan matrik SWOT.

3.      ANALISIS KESENJANGAN

Metode analisis kesenjangan (gap analisys) memberikan pedoman untuk menyatukan berbagai variasi produk dan bisnis. Proses awal dari metode ini adalah menetapkan seberapa besar hasil yang ingin diperoleh pada masa yang akan datang (tujuan perusahaan), dengan asumsi bahwa strategi saat ini diterapkan. Proses berikutnya adalah mencatat berapa besar hasil yang betul-betul riil yang tercapai setelah diterapkan strategi dalam asumsi tadi.  Hakekat kesenjangan adalah perbedaan yang signifikan antara hasil yang diharapkan perusahaan dengan hasil yang dicapai saat ini. Adanya kesenjangan terjadi, berarti strategi yang diaplikasikan oleh perusahaan sudah tidak relevan lagi, atau kurang efektif dalam rangka mencapai tujuan akhir perusahaan.

4.      MATRIK STRATEGI GENERIK

Banyaknya alternatif strategi umum atau tingkat perusahaan (grand strategic) mengharuskan perusahaan untuk memilih dan menetapkan mana dari sejumlah strategi umum tersebut yang akan diterapkan dalam rangka mencapai daya saing yang unggul. Konsep dasar dari matrik ini adalah terdapat dua variabel utama yang mutlak mendapat perhatian dalam melakukan analisis  yang bersifat strategik, yaitu: 1). tujuan utama strategi umum, dan 2). Pemilihan penekanan perhatian pada faktor eksternal dan internal yang mengarah pada orientasi pertumbuhan kemampuan memperoleh keuntungan, atau kedua-duanya.

Alasan utama mengapa matriks pemilihan menjadi sangat tepat dipergunakan sebagai alat analisis adalah karena memperhitungkan berbagai faktor eksternal yang mempengaruhi, dan faktor tersebut berkaitan tidak hanya dengan kekuatan dan kelemahan yang dmiliki oleh satuan bisnis melainkan juga mempertimbangkan berbagai kelemahan yang mungkin melekat pada tubuh satuan bisnis yang bersangkutan. Disamping itu, matriks ini memungkinkan satuan bisnis memanfaatkan semaksimal mungkin faktor-faktor kekuatan yang dimilikinya dan sekaligus berupaya menghilangkan atau paling tidak mengurangi dampak negatif dari kelemahannya.

5. MATRIKS PERTUMBUHAN PASAR

Boston Consulting Group (BCG) membuat matriks portofolio merupakan salah satu contoh pedoman pemilihan strategi yang paling terkenal. Asumsi analisis BCG bahwa pangsa pasar dalam suatu bisnis menunjukkan kekuatan, dan pertumbuhan industri/pasar menunjukkan peluang. Prinsip dasar dari matriks BCG adalah membagi sebuah daerah dengan dua garis yaitu garis vertikal dan horisontal menjadi empat daerah (kuadran). Empat daerah itu diberi nama, yaitu tanda tanya (question mark), bintang (star), sapi perah (cash cow), dan anjing (dog). Garis horisontal menggambarkan posisi relatif dari pangsa pasar yang dikuasai perusahaan; sedangkan garis vertikal melukiskan tingkat pertumbuhan pangsa pasar. Tingkat pertumbuhan yang dimaksudkan disini adalah proyeksi tentang peningkatan pertumbuhan penjualan untuk pasar yang dilayani oleh satuan bisnis tertentu. Tingkat pertumbuhan pasar dipisahkan ke dalam bagian pasar tinggi dan rendah. Adapun tujuan analisis matriks BCG adalah agar manajemen puncak suatu perusahaan dapat menentukan strategi yang memberikan portofolio yang seimbang pada satuan-satuan bisnis yang dikelolah. Gambar matriks pertumbuhan pasar tersebut terlihat bahwa terdapat empat situasi situasi khusus dengan implikasi yang berbeda-beda dalam hal peran mereka dalam strategi tingkat korporasi.   

1)      Pertumbuhan pasar tinggi/posisi bersaing tinggi. Posisi ini dalam matriks ditunjukkan dengan gambar bintang, yaitu produk/SBU yang berada pada tingkat pertumbuhan pasar yang tinggi dan menguasai pangsa pasar yang lebih besar. SBU disini membutuhkan dana investasi yang sangat besar, jika tidak dapat membiayai pertumbuhan dari keuntungan. Untuk menjaga posisinya dari ancaman pesaing, perusahaan dapat menggunakan strategi ekspansi untuk memperbesar usaha. Jika pertumbuhan mulai menurun, maka SBU ini dapat menjadi sapih perah dan sumber dana yang kuat.

2)      Pertumbuhan pasar rendah/posisi bersaing tinggi. Posisi ini menunjukkan SBU atau produk dengan tingkat pertumbuhan pasar yang rendah, dan menguasai pangsa pasar yang relatif tinggi. Posisi ini menguntungkan dan menghasilkan cash flow yang dapat digunakan untuk membiaya unit bisnis lain yang sedang tumbuh. Tanpa sapi perah ini, SBU lain akan selaul membutuhkan bantuan (subsidi).

3)      Pertumbuhan pasar rendah/posisi bersaing rendah. Disini SBU-SBU berada pada pasar yang sudah matang dan jenuh, diikuti dengan persaingan tajam dan marjin laba bisnis yang rendah. Karena kekuatan SBU yang lemah, maka bisnis disini dikelolah dengan tujuan untuk memperoleh arus kas jangka pendek, misalnya melalui pengurangan biaya secara drastis untuk menjaga kebutuhan sumber daya perusahaan. Salah satu keputusan yang diambil adalah melakukan divestasi atau likuidasi setelah pemanenan (harvesting) jangka pendek maksimal.

4)      Pertumbuhan tinggi/posisi bersaing rendah. SBU disini adalah yang paling buruk karena kebutuhan dananya sangat besar sekali, dan juga kemampuannya menghasilkan dana sangat rendah. Kalau dibiarkan maka SBU ini akan menjadi perangkap kas; karena sering menjadi godaan manajemen puncak intuk membebaskan dri dari keterlibatan kegiatan bisnis yang ditangani meskipun sebenarnya cukup kuat keinginan untuk memperbaiki manajemen SBU tersebut.

Meskipun BCG memiliki kelebihan, namun pendekatan ini BCG juga mengandung beberapa keterbatasan, yaitu:

a)      Adanya kemungkinan distorsi atau manipulasi dalam pengukuran market share dan tingkat pertumbuhan yang disebabkan sulitnya mendefinisikan pasar secara jelas.

b)      Membagi matriks kedalam empat sel berdasarkan skema klasifikasi tinggi/rendah agaknya terlalu sederhana. Artinya tidak mempertimbangkan pasar yang tingkat pertumbuhannya rata-rata atau bisnis yang bagian pasarnya rata-rata.

c)      Pada kenyataan hubungan antara pangsa pasar dan kemampuan meraih keuntungan  tidaklah sama dalam satu sektor industri dengan segmen pasar tertentu.

d)     Matrik BCG tidak terlalu membantu dalam membandingkan peluang investasi relatif di antara unit-unit usaha dalam portofolio korporasi.

e)      Dalam melakukan evaluasi yang sifatnya strategik, serangkaian kegiatan bisnis perlu diteliti tidak hanya dalam konteks pangsa pasar dan pertumbuhannya.

f)       Matrik BCG tidak menggambarkan seluruh opsi yang terbuka bagi manajemen untuk melakukan analisis  lebih mendalam berbagai alternatif yang mungkin cocok untuk dipertimbangkan dalam rangka menciptakan portofolio korporasi yang efektif.

6. MATRIKS DAYA TARIK INDUSTRI

            General electric merupakan perusahaan yang pertama kali mengembangkan dan menerapkan pendekatan portofolio bisnis dalam perencanaan strategik. Pendekatan portofolio ini merupakan cara untuk mengevaluasi alternatif strategi yang dapat dipilih dan ditetapkan pada setiap perusahaan yang terdiversifikasi dalam berbagai bisnis/SBU. Ada dua dimensi yang digunakan untuk mengevaluasi SBU yang kekuatan-kekuatan bisnis atau posisi persaingan, dan daya tarik industri atau pasar. Tabel 8.1 memberikan gambaran tentang dimensi kekuatan bisnis dan daya tarik industri.

Setiap satu organisasi bisnis atau SBU diplot atau digambar dalam matrik pada dua dimensi, yaitu daya tarik industri/pasar dan kekuatan bisnis atau posisi persaingan perusahaan.Setiap diensi tersebut merupakan susunan ukuran dari berbagai faktor. Dua dimensi utama tersebut juga memberikan pandangan yang baik untuk formulasi strategi, sebab salah satu yang mempengaruhi keberhasilan suatu bisnis adalah daya tarik industri, serta mempunyai kekuatan-kekuatan bisnis tertentu yang diperlukan untuk berhasil dalam usahanya. Dalam mengunakan  matrik GE suatu perusahan harus menentukan faktor-faktor yang sangat penting dan bermanfaat untuk diidentifikasi daya tarik industri dan kekuatan bisnis.

Dalam menggunakan matrik GE maka faktor daya tarik industri dan kekuatan bisnis perlu diberi bobot atau para meter pada setiap variabel berdasarkan persepsi kepentingan relative dari faktor-faktor lainnya. Cara mengukur daya tarik industri, adalah: a). tentukan faktor-faktor yang mempengaruhi daya tarik industri, b). Proporsi jumlah keseluruhan bobot harus sama dengan 1,00 (satu). C). masing-masing faktor diberikan skala rating antara angka 1 sampai 5. Berikutnya antara bobot dan rating dikalikan untuk mendapatkan nilai skor untuk dimensi daya tarik industri/pasar dan kekuatan bisnis. 

7.      ANALISIS SWOT

Dalam proses manajamen strategik, suatu tahap yang ditempuh pimpinan perusahaan sebelum memilih dan menetukan strategi yang digunakan, maka terlebih dahulu melakukan analisis tentang  kekuatan (strength) dan kelemahan (weaknes) internal perusahaan, serta peluang (opportunity) dan ancaman (threat) lingkungan eksternal perusahaan. Analisis SWOT, yaitu singkatan  dari Strengths, Weaknesses, Opportunities, dan Threats  dalam lingkungan yang dihadapi perusahaan.  Rangkuti (1997 : 18) mendefinisikan "analisis SWOT adalah identifikasi berbagai faktor secara sistematis untuk merumuskan strategi perusahaan".  Analisis SWOT   ini didasarkan pada logika bahwa "suatu strategi yang efektif yang dapat memaksimalkan kekuatan dan peluang, namun secara bersamaan dapat meminimalkan kelemahan dan ancaman" (Pearce II dan Robinson, 1997 : 229). Pada hakekatnya analisis SWOT adalah analisis mengenai kedudukan perusahaan (organisasi) pada suatu saat, khususnya dikaitkan dengan perumusan strategi jangka panjang untuk mencapai tujuan perusahaan.

Pola pemikiran penting dalam proses untuk memahami kondisi internal dan eksternal perusahaan adalah melakukan analisis terhadap kekuatan dan kelemahan  perusahaan yang disusun secara sistimatis dalam SAP (Strategic Advantage Profil); dan analisis peluang dan ancaman terhadap perusahaan yang disusun dalam ETOP Environmental Threat and Opportunity Profil). ETOP dan SAP merupakan landasan pengertian mengenai pemikiran pencocokan kekuatan dan kelemahan internal perusahaan dengan peluang dan ancaman yang ada di lingkungan.  Analisis integral ETOP dan SAP ini oleh Pearce II dan Robinson (1997 : 229) menyebutnya dengan istilah  analisis SWOT. Jadi analisis SWOT merupakan cara sistematik untuk mengidentifikasi faktor-faktor dalam ETOP (strengths, dan weaknesses) dan SAP (opportunities dan threats) dengan strategi yang paling baik di antaranya.

"Analisis SWOT dapat digunakan dengan berbagai cara untuk membantu analisis strategi.  Cara yang paling lazim adalah memanfaatkannya sebagai kerangka acuan logis yang memedomani pembahasan sistematik tentang situasi perusahaan dan alternatif-alternatif pokok yang mungkin dipertimbangkan perusahaan" (Pearce II  dan Robinson, 1997 : 231).

Salah satu cara yang lazim dalam analisis SWOT adalah SAP dan ETOP. Informasi dari hasil analisis ETOP dan SAP sebagai dasar bagi perusahaan dapat menggeneralisasikan beberapa alternatif strategi yang menurutnya sesuai dan beralasan, kemudian melakukan perbandingan untung-ruginya, kekuatan dan kelemahannya, sehingga memungkinkan dapat dipilih alternatif strategi yang terbaik.
Dimensi internal dan eksternal mengggambarkan apakah alternatif strategi hanya untuk lini produk atau jasa yang sedang berjalan, dan hal-hal yang ada dalam perusahaan tanpa melibatkan pihak-pihak lain (internal, atau melibatkan pihak-pihak lain (eksternal). Dimensi berkaitan dan tidak berkaitan, berhubungan apakah strategi yang akan dipilih masih berkaitan dengan bisnis yang ada sekarang atau tidak.  Dimensi horizontal hampir mirip dengan dimensi berkaitan, namun biasanya berlaku untuk penambahan produk atau pasar yang melengkapi bisnis yang ada, seperti dengan cara merger.  Jika perluasan atau penciutan dalam hal fungsi maka masuk kategori vertikal. Sedangkan dimensi aktif-pasif, berhubungan dengan sikap manajemen dan waktu yang menyangkut pelaksanaan alternatif strategi perusahaan. Tergantung perencana strategi, ter-dapat preferensi aktif dan pasif. Aktif, dalam arti perencana strategi bertindak sebelum mereka dipaksa bereaksi terhadap peluang atau ancaman lingkungan. Pasif, jika perencana strategi bereaksi terhadap tekanan lingkungan hanya kalau terpaksa berbuat demikian.

Pimpinan perusahaan dalam mempertimbangkan strategi alternatif, harus memperhatikan ada tidaknya terdapat hubungan antara strategi yang akan dipilih dengan kinerja perusahaan. Strategi ekspansi, stabilitas, dan penciutan dapat diterapkan pada produk, pasar, atau fungsi, juga kombinasi antara ketiganya.  Setiap alternatif strategi juga dapat diterapkan dalam berbagai dimensi : eksternal-internal, aktif-pasif, berkaitan-tidak berkaitan, dan vertikal-horizontal.

           

8. FAKTOR-FAKTOR DALAM PEMILIHAN STRATEGI

Dalam tahap pemilihan strategi ketika pimpinan mencari alternatif strategi yang paling cocok dengan situasi keseluruhan perusahaan, sangat dipengaruhi berbagai faktor. Christiananta dkk. (1988 : 6.17) menyebutkan bahwa “pemilihan strategi dipengaruhi oleh empat faktor utama, yaitu : (1) persepsi manajer tentang ketergantungan kepada pihak luar, (2) sikap manajer terhadap resiko, (3) pandangan manajer pada strategi perusahaan di waktu yang lampau, dan (4) hubungan manajer dengan kekuatan-kekuatan dalam organisasi.

Manajemen puncak perlu mempertimbangkan berbagai faktor yang mempengaruhi pemilihan strategi. Berbagai faktor yang dimaksudkan antara lain:

a). Kesadaran manajemen tentang strategi perusahaan di masa lalu.  Pemilihan strategi masa sekarang sangat dipengaruhi strategi masa lalu, artinya strategi yang diterapkan pada masa lalu jika handal maka perlu ditinjau ulang secara berkala. 

b). Persepsi manajerial tentang ketergantungan eksternal. Eksistensi suatu perusahaan tidak terlepas dari pengaruh faktor-faktor diluar perusahaan; artinya ada ketergantungan perusahaan pada lingkungan eksternalnya. Semakin besar ketergantungan perusahaan terhadap lingkungan eksternalnya maka semakin kurang fleksibel pemilhan strategi oleh perusahaan. Misalnya makin besar tergantungnya perusahaan pada pemegang saham, maka pilihan strateginya akan semakin kurang fleksibel. Hal ini disebabkan semakin sempit ruang gerak manajemen dalam mengambil keputusan dan menjatuhkan pilihan pada strategi mana yang akan digunakan mada masa depan.

c). Sikap manajemen terhadap resiko. Pemilihan strategi juga dipengaruhi oleh sejauh mana resiko dapat ditolerir oleh manajemen, pemegang saham dan perusahaan. Sikap para manajer terhadap resiko dapat dikelompokkan menjadi dua, yaitu yang enggan menghadapi resiko, dan yang berani menghadapi resiko.  Manajer yang berani menghadapi resiko biasanya lebih menyukai pilihan strategi yang bersifat ofensif dan bahkan opportunistik. Sebaliknya, manajer yang enggan menghadapi resiko biasanya melihat perusahaan berada dalam kondisi yang kurang menguntungkan (lemah), sehingga mereka lebih suka menggunakan strategi defensif dengan resiko kecil.

d). Waktu pemilihan (timing). Pemilihan strategi juga dipengaruhi oleh deadline yang ditetapkan. Adanya deadline menjadikan pemilhan strategi biasanya dietapkan oleh orang lain, dan bukan oleh manajer.  Semakin banyak waktu yang tersedia maka akan semakin cukup informasi dan pertimbangan untuk membuat keputusan strategik.

f). Reaksi pesaing. Pemilihan strategi juga perlu dipertimbangkan dampak yang mungkin dari reaksi pesaing atas keberhasilan strategi yang dipilih. Pesaing tidak akan tinggal diam manakala perusahaan menetapkan pilihan strategi baru. Misalnya, apabila perusahaan memlih suatu strategi agresif yang langsung menantang kompetitor utama, maka pesaing itu dapat diduga akan menerapkan strategi yang agresif juga untuk mengimbanginya.

D. DAFTAR PUSTAKA

Amirullah dan Cantika, Sri Budi, 2002, Manajemen Stategik, Edisi pertama, Cetakan Pertama, Penerbit Graha Ilmu, Yogyakarta, hal 107 –131.

Christiananta, Budiman, dkk., 1988, Kebijaksanaan Perusahaan I, Penerbit Karunia, Jakarta; hal 6.1 - 6.26.

Grant, Robert M., 1999, Analisis Strategi Kontemporer, Terjemahan, Penerbit Erlangga, Jakarta, hal 308 - 429.

Jatmiko, RD, 2004, Manajemen Strategik, Catkan Kedua, Penerbit UMM, Malang, hal 164 – 190.

Jauch, Lawrence R., dan W. F. Glueck, 1995, Manajemen Strategis dan Kebijakan Perusahaan, Terjemahan, Edisi Ketiga, Cetakan Ketiga, Penerbit Erlangga, Jakarta; hal  281 –324.

Umar, Husein, 2001, Strategik Management In Action,  Edisi Pertama, PT Gramedia Indonesia, Jakarta; hal 217 – 304.