BAB XI

BAB XI

EVALUASI DAN PENGENDALIAN STRATEGI

A. TUJUAN INSTRUKSIONAL KHUSUS

Setelah mengikuti kuliah dan menyelesaikan tugas-tugas terstruktur tentang "Evaluasi Pengendalian Strategi", maka mahasiswa akan dapat:

1.       Memahami konsep dan definisi evaluasi dan pengendalian strategi.

2.       Menjelaskan jenis-jenis pengendalian strategi.

3.       Menjelaskan proses pengendalian strategi.

4.      Memahami  evaluasi strategi.

B. PENDAHULUAN

Bagian terakhir dari proses manajemen strategik dan kebijakan bisnis adalah evaluasi dan pengendalian strategi terhadap pelaksanaan strategi. Kegiatan-kegiatan yang dilakukan dalam proses manajemen strategi tidak akan membawa hasil yang berarti jika tidak segera diikuti dengan tindakan evaluasi dan pengendalian. Jika kegiatan evaluasi dan pengendalian dilakukan dengan baik dan efektif akan memberikan jaminan bahwa tujuan yang telah ditetapkan dalam rencana strategi akan tercapai.

C. POKOK-POKOK MATERI

1.      Pengertian dan Konsep

Strategi yang telah dipilih dan diimplementasikan selanjutnya perlu ntuk diberikan suatu penilaian. Tindakan penilaian ini biasanya disebut sebagai evaluasi (evaluation). Evaluasi perlu dilakukan secara terus menerus guna ntuk mengetahui bagaimana dampak perubahan lingkungan terhadap  strategi yang diimplementasikan itu. Secara umum, bentuk temuan yang sering diperoleh manajer dalam melakukan penilaian atas strategi meliputi: 1). hasil yang dicapai melebihi harapan dan target, 2). hasil yang dicapai sama dengan harapan dan target, 3). hasil yang dicapai kurang dari harapan dan target.

Membuat kriteria penilaian hendaknya jangan terlalu subyektif, karena akan menjadikan penilaian tidak fair. Beberapa kriteria yang dapat digunakan untuk menilai keberhasilan dari setiap strategi yang telah diimplementasikan adalah: a). market share yang dicapai, b). profitabilitas yang dicapai, c). hasil pengembalian atas ekuitas, dan ROI,  d). Biaya produksi dan efisiensi, dan Jumlah hari kerja yang hilang karena buruh mogok.

  Pengertian pengendalian sebenarnya adalah kegiatan memberikan pengamatan, pemantauan, penyelidikan, dan pengevaluasi keseluruhan kegiatan manajemen agar tujuan yang sudah ditetapkan dapat tercapai secara tepat. Robbin dan Coulter (1999) mengartikan pengendalian sebagai suatu proses memantau kegiatan-kegiatan untuk memastikan bahwa kegiatan-kegiatan itu diselesaikan sebagaimana telah direncanakan dan proses mengoreksi setiap penyimpangan yang berarti. Sedangkan pengendalian strategi adalah bentuk khusus dari pengendalian oganisasi yang memfokuskan kepada pengawasan dan evaluasi proses manajemen strategi dengan maksud untuk meyakinkan bahwa hal tersebut secara fungsi bisa berjalan.

Ada empat langkah dalam pengendalian, yaitu: a). menetapkan standar dan metode untuk pengukuran kinerja/prestasi, b). mengukur prestasi, c). membandingkan prestasi, sesuai dengan standard, dan d). mengambil tindakan perbaikan. Hert dan Sharplin (1983) berpendapat bahwa agar pengendalian stratejik dapat berhasil, maka suatu sistem pengendalian harus: 1).  Menentukan apa yang diharapkan terjadi pada organisasi atau sasaran-sasaran yang ingin dicapai organisasi (standard kinerja). 2). Merinci hambatan-hambatan diantara unit-unit yang ada didalam organisasi tersebut. Kedua hal tersebut perlu dilakukan karena unit-unit atau divisi-divisi dalam suatu organisasi dapat mempunyai tujuan dan sasaran yang saling berlawanan.  Pengendalian strategi berhubungan dengan penentuan arah yang benar dari suatu strategi yang sedang diimplementasikan, mendeteksi setiap potensi permasalahan yang mungkin terjadi pada bidang-bidang atau unit-unit tertentu, serta melakukan penyesuaian-penyesuaian yang diperlukan.

2. Jenis-Jenis Pengendalian

Terdapat beberapa klasifikasi pengendalian yang harus dilakukan oleh seorang manajer. Kalsifikasi pengendalian dapat dilihat dari: a). fokus: pendahuluan, bersamaan, dan umpan balik; b). obyek: administrasi, dan operasi; dan c). subyek: intern dan ekstern. 

a.       Pengendalian pendahuluan (preliminary control). Pengendalian ini memastikan bahwa sebelum kegiatan dimulai, maka sumber daya manusia, bahan dan modal yang diperlukan sudah dianggarkan. Sehingga bila mana kegiatan dilakukan, maka sumber daya tersebut tersedia, baik menyangkut jenis, mutu, kuantitas, maupun tempat sesuai dengan kebutuhan. Prosedur pengendalian pendahuluan meliputi seluruh upaya manajemen untuk meningkatkan kemungkinan perbandingan yang menguntungkan antar hasil-hasil nyata dengan hasil-hasil yang direncanakan.

b.      Pengendalian bersamaan (concurent control). Pengendalian bersamaan terutama diimplementasikan melalui kegiatan kepenyeliaan dari para manajer.

c.       Pengendalian umpan balik (feedback control). Sistem pengendalian umpan balik biasanya berfokus pada hasil-hasil akhir sebagai dasar perbaikan berbagai tindakan masa depan. Metode umpan balik dalam bisnis meliputi: analisis laporan keuangan, analisis biaya standar, pengendalian  mutu, dan evaluasi kinerja karyawan.

            Jika pengendalian dilihat dari obyek maka dapat dibagi menjadi:

a.       Pengendalian administrasif, yaitu pengendalian pada bidang atau bagian pekerjaan yang fungsinya dikategorikan sebagai tugas adminstrasi dalam suatu organisasi, misalnya pada bagian keuangan, bagian personalia.

b.      Pengendalian operatif, yaitu pengendalian yang dilakukan pada bidang atau bagian yang fungsinya melaksanakan pekerjaan operatif dalam suatu organisasi, misalnya bagian pabrik, bagian pemasaran, maintenance, dan lain-lain.

Berdasarkan subyek pengendalian, maka jenis pengendalian dapat dibagi menjadi dua:

1)      Pengendalian intern yaitu pengendalian yang dilakukan  khusus ditujukan pada pelaku-pelaku dari fungsi-fungsi yang berada didalam organisasi.

2)      Pengendalian ekstern, yaitu pengendalian yang dilakukan  khusus ditujukan pada pelaku-pelaku dari fungsi-fungsi yang berada diluar organisasi.

3.      Proses Pengendalian

Secara umum proses pengendalian terdiri dari tiga tahap: 1). Mengukur kinerja yang sebenarnya, 2). Membandingkan kinerja sebenarnya dengan standar, dan 3). Mengambil tindakan manajerial untuk memperbaiki penyimpangan atau standar yang tidak memadai.

a.       Pengukuran kinerja (measure the performance).  Mengukur kinerja berarti perbandingan antara standar dengan pelaksanaan. Perbandingan tersebut hendaknya berdasarkan pandangan kedepan. Untuk mengukur kinerja aktual seorang manajer dapat menggunakan empat sumber imformasi: pribadi, laporan statistik, laporan lisan, dan laporan tertulis.

b.      Membandingkan prestasi dengan standar (compare the performance match the standar).  Langkah ini dimaksudkan untuk membandingkan hasil-hasil yang telah  diukur dengan standar atau target yang telah ditetapkan sebelumnya. Apabila prestasi sesuai dengan standar manajer berasumsi bahwa segala sesuatunya berjalan secara terkendali. Oleh karena itu manajer tidak perlu secara aktif dalam organisasi, jika sebaliknya maka manajer perlu mengambil tindakan korektif.

c.       Mengambil tindakan korektif (take corrective action). Tindakan koreksi dilakukan manakala prestasi rendah dibawah standar dan analisis menunjukkan perlunya diambil tindakan. Para manajer dapat memilih diantara tiga tindakan yang memungkinkan: a). tidak melakkan tindakan apa-apa, b). mengoreksi kinerja yang sesungguhnya, dan c). manajer dapat merevisi standar. Apabila majer mengambil tindakan mengoreksi kinerja sesungguhnya, maka pertanaan yang harus dijawab adalah “haruskah diambil tindakan perbaikan segera atau tindakan perbaikan mendasar? Tindakan perbaikan mendasar menanyakan bagaimana dan mengapa kinerja telah menyimpang dan kemudian melangkah untuk mengoreksi sumber ketimpangan itu.

4. Evaluasi Strategi

            Persoalan yang begitu melekat dalam pengendalian strategi adalah bahwa pengendalian strategi biasanya dirancang untuk memonitor aktivitas operasi dari hari ke hari, dan tidak tidak fokus pada strategi secara keseluruhan. Namun, bukan berarti bahwa pengendalian strategi seperti ini tidak bermanfaat dan bahkan tidak diperlukan, tetapi memberi kesan pengendalian strategi seharusnya dilaksanakan dengan sejumlah informasi untuk mengevaluasi strategi secara keseluruhan. Evaluasi strategi berhubungan dengan penilaian dampak keseluruhan dan ketepatan strategi secara keseluruhan. Evaluasi strategi merupakan sutau usaha untuk memastikan suatu strategi yang telah ditetapkan terlaksana dengan tepat dan mencapai tujuan perusahan.

            Richard Rumelt mengajukan empat kriteria yang dapat diguanakan untuk melakukan evaluasi strategi yang telah berjalan, yaitu konsistensi, kesesuaian, keunggulan, dan kelayakan, serta kerangka 7-S Mckinsey.. Suatu strategi agar konsisten, maka harus mennjukkan saling konsisten antara tujuan, kebijaksanaan, asumsi lingkungan, dan kondisi internal. Strategi yang sesuai, apabila mampu menggambarkan suatu respon penyesuaian terhadap kondisi lingkungan eksternal dan sejumlah perubahan yang sedang terjadi di lingkungan tersebut.  Strategi dapat dikatakan unggul, apabila mampu memberikan beberapa keunggulan  kompetitif dalam wilayah operasinya. Keunggulan kompetitif biasanya dievaluasi dengan tiga faktor yaitu: superioritas sumber daya, superioritas skill, dan superioritas posisi.

            Suatu strategi harus layak dihubungkan dengan keberadaan organisasi, atau cocok dengan tujuan yang hendak dicapai, skill dan sumber daya. Kelayakan finansial suatu strategi dapat dievaluasi dengan menggunakan standar analisa keuangan yang meliputi berbagai jenis analisa rasio keuangan.

            Perusahan konsultan tingkat internasional McKinsey and Co telah mengembangkan kerangka 7-S McKinsey (7-S McKinsey framework) yang dapat digunakan untuk melakukan evaluasi strategi. Berdasarkan pada konsep dasar kerangka 7-S McKinsey adalah bahwa nilai dari setiap strategi tidak hanya bergantung pada formulasi strateginya, tetapi pada apakah strategi tersebut dapat dilaksanakan dengan baik. Kerangka 7-S didasarkan pada konsep bahwa setiap strategi harus cocok dengan budaya organiasi agar dapat diimplementasi dengan baik. Kerangka 7-S memandang bahwa budaya organisasi sebagai suatu fungsi dari tujuh variabel berikut: strategi, struktur, sistem, style (gaya), staff, Skill, dan share values (nilai-nilai kebersamaan).

D. DAFTAR PUSTAKA

Amirullah dan Cantika, Sri Budi, 2002, Manajemen Stategik, Edisi pertama, Cetakan Pertama, Penerbit Graha Ilmu, Yogyakarta, hal 175 –185.

Dirgantoro, Crown, 2001, Manajemen   Strategis – Konsep, Kasus, dan Implementasi, Edisi pertama, PT Gramedia Indonesia, Jakarta; hal 137 – 144.

Jatmiko, RD, 2004, Manajemen Strategik, Catkan Kedua, Penerbit UMM, Malang, hal 258 – 278.

Jauch, Lawrence R., dan W. F. Glueck, 1995, Manajemen Strategis dan Kebijakan Perusahaan, Terjemahan, Edisi Ketiga, Cetakan Ketiga, Penerbit Erlangga, Jakarta; hal  405 – 430.

Umar, Husein, 2001, Strategik Management In Action,  Edisi Pertama, PT Gramedia Indonesia, Jakarta; hal 365 – 377.