BAB IX

BAB IX

ANALISIS DAN PENENTUAN STRATEGI:

STRATEGI TINGKAT PERUSAHAAN DAN STRATEGI TINGKAT BISNIS

A. TUJUAN INSTRUKSIONAL KHUSUS

Setelah mengikuti kuliah dan menyelesaikan tugas-tugas terstruktur tentang "Analisis Dan Penentuan Strategi: Strategi Tingkat Perusahaan Dan Strategi Tingkat Bisnis", maka mahasiswa akan dapat:

1.      Memahami analisis pemilihan strategi korporat dan strategi bisnis

2.      Memahami metode analisis kesenjangan dalam pemilihan strategi.

3.      Memahami dan menggunakan matriks pemilihan strategi umum.

4.      Memahami dan menggunakan matriks pertumbuhan pasar, dan daya tarik industri.

5.      Memahami dan menggunakan analisis SWOT

6.      Menjelaskan faktor-faktor yang mempengaruhi pemilihan strategi.

B. PENDAHULUAN

Penentuan strategi merupakan keputusan untuk memilih strategi yang terbaik memilih strategi yang memenuhi untuk mencapai tujuan perusahaan. keputusan yang akan diambil melibatkan pemusatan pada beberapa alternatif, pertimbangan faktor-faktor seleksi, penilaian berbagai alternatif terhadap kriteria ini, dan melakukan pemilihan sesungguhnya. Strategi yang ditetapkan memerlukan suatu proses atau tahapan dalam memilih strategi-strategi yang ada. Menghadapi berbagai macam pemilihan strategi, diperlukan pedoman khusus untuk memilih dan menetapkan strategi. Ada lima teknik analisis yang bisa dipakai untuk menentukan strategi baik untuk strategi tingkat perusahaan maupun strategi tingkat bisnis, yaitu Analisis kesenjangan (gap analisys), matrik strategi induk/umum, matrik pertumbuhan  atau matrik Boston Consulting Group (BCG), matrik General Electric (GE), dan matrik SWOT.

C. POKOK-POKOK MATERI

1.      ANALISIS PEMILIHAN STRATEGI KORPORAT DAN BISNIS

Analisis dan pemilihan strategi merupakan langkah dalam proses manajemen strategik yang dilakukan manajer untuk mempertimbangkan alternatif-alternatif strategi dan memilih mana yang akan digunakan perusahaan (Pearce II dan Robinson, 1997 : 228).   Berbagai alternatif strategi umum dan variasi pengembangan strategi yang telah diuraikan sebelumnya, perusahaan dapat memilih satu strategi atau kombinasi diantaranya  dalam usahanya untuk bersaing dengan perusahaan sejenis dalam industrinya.

Pemilihan strategi merupakan proses keputusan pimpinan perusahaan yang sangat strategik sebagaimana dijelaskan oleh Jauch dan Glueck (1995 : 281), bahwa: “pilihan strategi adalah keputusan untuk memilih strategi terbaik yang memenuhi tujuan perusahaan. Keputusan yang akan diambil melibatkan pemusatan pada beberapa alternatif, pertimbangan faktor-faktor seleksi, penilaian berbagai alternatif terhadap kriteria ini, dan melakukan pemilihan sesungguhnya.

Pemilihan strategi merupakan suatu keputusan, berarti secara diskriptif intuisi dan kebijakan manajemen berperan dalam proses dan hasil pemilihan. Pada perusahaan yang memiliki unit-unit bisnis, pembuatan keputusan menyangkut pemilihan bidang usaha (bisnis) yang akan diterjuni perusahaan di tingkat korporat, sedangkan keputusan strategi bisnis (strategi untuk bersaing) dibuat oleh setiap pimpinan unit bisnis yang bersangkutan. Dalam tahap pemilihan strategi ketika pimpinan mencari alternatif strategi yang paling cocok dengan situasi keseluruhan perusahaan, sangat dipengaruhi berbagai faktor. Christiananta dkk. (1988 : 6.17) menyebutkan bahwa :

Tujuan dasar perusahaan adalah untuk mendapatkan pengembalian yang lebih besar dari biaya modalnya. Untuk membuat perusahaan dapat memperoleh tingkat pengembalian sebesar itu diperlukan strategi perusahaan yang tepat pada tingkat korporat mapun tingkat bisnis. Analisis strategi tingkat korporat, analisis untuk perusahaan menemukan industri yang menguntungkan, dimana industri tersebut dapat menghasilkan tingkat pengembalian yang lebih tinggi dari rata-rata industri lainnya. Analisis strategi tingkat bisnis, perusahaan dapat memperoleh keunggulan kompetitif dibandingkan dengan pesaingnya di dalam industri, sehingga memungkinkan perusahaan mendapatkan tingkat pengembalian yang lebih tinggi dari rata-rata perusahaan lainnya didalam industri tersebut.

Jadi strategi korporat mendefinisikan bidang industri dan pasar dimana perusahaan tersebut bersaing. Analisis strategi tingkat korporat berhubungan dengan dua pertanyaan kunci: usaha apa yang yang harus dipilih perusahaan dan bagaimana perusahaan harus mengelolah seluruh usahanya?. Keputusan strategi korporat antara lain menyangkut investasi dalam diversivikasi, integrasi vertikal, akuisisi, dan perusahaan baru; alokasi sumber daya pada jenis usaha yang berbeda dalam perusahaan; serta divestasi. Sedangkan strategi bisnis lebih berkaitan dengan bagaimana cara perusahaan bersaing didalam satu industri atau pasar.  Jadi analisis strategi bisnis berhubungan dengan bagaimana perusahaan ingin menang atau bertahan hidup, maka dipilih dan diterapkan strategi yang dapat membuat perusahaan memperoleh keunggulan kompetitif atas saingan-saingannya.

2.      ALAT-ALAT ANALISIS STRATEGI

Strategi korporasi biasanya merupakan kombinasi strategi generik yang menjadi pedoman organisasi bisnis yang terdiversifikasi atau perusahaan multi-produk, atau biasanya dikenal sebagai portofolio bisnis. Diversifikasi memberikan peluang-peluang pertumbuhan apabila pasar telah mengalami telah mengalami titik jenuh atau kejenuan, dan mengurangi resiko apabila perusahaan hanya bergerak pada bisnis produk tunggal. Metode atau pendekatan dalam melakukan analisis atau evaluasi alternatif strategi tingkat korporat, yaitu Analisis kesenjangan, matrik strategi induk/umum, matrik pertumbuhan pasar atau matrik Boston Consulting Group BCG), matrik General Electric (GE), dan matrik SWOT.

3.      ANALISIS KESENJANGAN

Metode analisis kesenjangan (gap analisys) memberikan pedoman untuk menyatukan berbagai variasi produk dan bisnis. Proses awal dari metode ini adalah menetapkan seberapa besar hasil yang ingin diperoleh pada masa yang akan datang (tujuan perusahaan), dengan asumsi bahwa strategi saat ini diterapkan. Proses berikutnya adalah mencatat berapa besar hasil yang betul-betul riil yang tercapai setelah diterapkan strategi dalam asumsi tadi.  Hakekat kesenjangan adalah perbedaan yang signifikan antara hasil yang diharapkan perusahaan dengan hasil yang dicapai saat ini. Adanya kesenjangan terjadi, berarti strategi yang diaplikasikan oleh perusahaan sudah tidak relevan lagi, atau kurang efektif dalam rangka mencapai tujuan akhir perusahaan.

4.      MATRIK STRATEGI GENERIK

Banyaknya alternatif strategi umum atau tingkat perusahaan (grand strategic) mengharuskan perusahaan untuk memilih dan menetapkan mana dari sejumlah strategi umum tersebut yang akan diterapkan dalam rangka mencapai daya saing yang unggul. Konsep dasar dari matrik ini adalah terdapat dua variabel utama yang mutlak mendapat perhatian dalam melakukan analisis  yang bersifat strategik, yaitu: 1). tujuan utama strategi umum, dan 2). Pemilihan penekanan perhatian pada faktor eksternal dan internal yang mengarah pada orientasi pertumbuhan kemampuan memperoleh keuntungan, atau kedua-duanya.

Alasan utama mengapa matriks pemilihan menjadi sangat tepat dipergunakan sebagai alat analisis adalah karena memperhitungkan berbagai faktor eksternal yang mempengaruhi, dan faktor tersebut berkaitan tidak hanya dengan kekuatan dan kelemahan yang dmiliki oleh satuan bisnis melainkan juga mempertimbangkan berbagai kelemahan yang mungkin melekat pada tubuh satuan bisnis yang bersangkutan. Disamping itu, matriks ini memungkinkan satuan bisnis memanfaatkan semaksimal mungkin faktor-faktor kekuatan yang dimilikinya dan sekaligus berupaya menghilangkan atau paling tidak mengurangi dampak negatif dari kelemahannya.

5. MATRIKS PERTUMBUHAN PASAR

Boston Consulting Group (BCG) membuat matriks portofolio merupakan salah satu contoh pedoman pemilihan strategi yang paling terkenal. Asumsi analisis BCG bahwa pangsa pasar dalam suatu bisnis menunjukkan kekuatan, dan pertumbuhan industri/pasar menunjukkan peluang. Prinsip dasar dari matriks BCG adalah membagi sebuah daerah dengan dua garis yaitu garis vertikal dan horisontal menjadi empat daerah (kuadran). Empat daerah itu diberi nama, yaitu tanda tanya (question mark), bintang (star), sapi perah (cash cow), dan anjing (dog). Garis horisontal menggambarkan posisi relatif dari pangsa pasar yang dikuasai perusahaan; sedangkan garis vertikal melukiskan tingkat pertumbuhan pangsa pasar. Tingkat pertumbuhan yang dimaksudkan disini adalah proyeksi tentang peningkatan pertumbuhan penjualan untuk pasar yang dilayani oleh satuan bisnis tertentu. Tingkat pertumbuhan pasar dipisahkan ke dalam bagian pasar tinggi dan rendah. Adapun tujuan analisis matriks BCG adalah agar manajemen puncak suatu perusahaan dapat menentukan strategi yang memberikan portofolio yang seimbang pada satuan-satuan bisnis yang dikelolah. Gambar matriks pertumbuhan pasar tersebut terlihat bahwa terdapat empat situasi situasi khusus dengan implikasi yang berbeda-beda dalam hal peran mereka dalam strategi tingkat korporasi.   

1)      Pertumbuhan pasar tinggi/posisi bersaing tinggi. Posisi ini dalam matriks ditunjukkan dengan gambar bintang, yaitu produk/SBU yang berada pada tingkat pertumbuhan pasar yang tinggi dan menguasai pangsa pasar yang lebih besar. SBU disini membutuhkan dana investasi yang sangat besar, jika tidak dapat membiayai pertumbuhan dari keuntungan. Untuk menjaga posisinya dari ancaman pesaing, perusahaan dapat menggunakan strategi ekspansi untuk memperbesar usaha. Jika pertumbuhan mulai menurun, maka SBU ini dapat menjadi sapih perah dan sumber dana yang kuat.

2)      Pertumbuhan pasar rendah/posisi bersaing tinggi. Posisi ini menunjukkan SBU atau produk dengan tingkat pertumbuhan pasar yang rendah, dan menguasai pangsa pasar yang relatif tinggi. Posisi ini menguntungkan dan menghasilkan cash flow yang dapat digunakan untuk membiaya unit bisnis lain yang sedang tumbuh. Tanpa sapi perah ini, SBU lain akan selaul membutuhkan bantuan (subsidi).

3)      Pertumbuhan pasar rendah/posisi bersaing rendah. Disini SBU-SBU berada pada pasar yang sudah matang dan jenuh, diikuti dengan persaingan tajam dan marjin laba bisnis yang rendah. Karena kekuatan SBU yang lemah, maka bisnis disini dikelolah dengan tujuan untuk memperoleh arus kas jangka pendek, misalnya melalui pengurangan biaya secara drastis untuk menjaga kebutuhan sumber daya perusahaan. Salah satu keputusan yang diambil adalah melakukan divestasi atau likuidasi setelah pemanenan (harvesting) jangka pendek maksimal.

4)      Pertumbuhan tinggi/posisi bersaing rendah. SBU disini adalah yang paling buruk karena kebutuhan dananya sangat besar sekali, dan juga kemampuannya menghasilkan dana sangat rendah. Kalau dibiarkan maka SBU ini akan menjadi perangkap kas; karena sering menjadi godaan manajemen puncak intuk membebaskan dri dari keterlibatan kegiatan bisnis yang ditangani meskipun sebenarnya cukup kuat keinginan untuk memperbaiki manajemen SBU tersebut.

Meskipun BCG memiliki kelebihan, namun pendekatan ini BCG juga mengandung beberapa keterbatasan, yaitu:

a)      Adanya kemungkinan distorsi atau manipulasi dalam pengukuran market share dan tingkat pertumbuhan yang disebabkan sulitnya mendefinisikan pasar secara jelas.

b)      Membagi matriks kedalam empat sel berdasarkan skema klasifikasi tinggi/rendah agaknya terlalu sederhana. Artinya tidak mempertimbangkan pasar yang tingkat pertumbuhannya rata-rata atau bisnis yang bagian pasarnya rata-rata.

c)      Pada kenyataan hubungan antara pangsa pasar dan kemampuan meraih keuntungan  tidaklah sama dalam satu sektor industri dengan segmen pasar tertentu.

d)     Matrik BCG tidak terlalu membantu dalam membandingkan peluang investasi relatif di antara unit-unit usaha dalam portofolio korporasi.

e)      Dalam melakukan evaluasi yang sifatnya strategik, serangkaian kegiatan bisnis perlu diteliti tidak hanya dalam konteks pangsa pasar dan pertumbuhannya.

f)       Matrik BCG tidak menggambarkan seluruh opsi yang terbuka bagi manajemen untuk melakukan analisis  lebih mendalam berbagai alternatif yang mungkin cocok untuk dipertimbangkan dalam rangka menciptakan portofolio korporasi yang efektif.

6. MATRIKS DAYA TARIK INDUSTRI

            General electric merupakan perusahaan yang pertama kali mengembangkan dan menerapkan pendekatan portofolio bisnis dalam perencanaan strategik. Pendekatan portofolio ini merupakan cara untuk mengevaluasi alternatif strategi yang dapat dipilih dan ditetapkan pada setiap perusahaan yang terdiversifikasi dalam berbagai bisnis/SBU. Ada dua dimensi yang digunakan untuk mengevaluasi SBU yang kekuatan-kekuatan bisnis atau posisi persaingan, dan daya tarik industri atau pasar. Tabel 8.1 memberikan gambaran tentang dimensi kekuatan bisnis dan daya tarik industri.

Setiap satu organisasi bisnis atau SBU diplot atau digambar dalam matrik pada dua dimensi, yaitu daya tarik industri/pasar dan kekuatan bisnis atau posisi persaingan perusahaan.Setiap diensi tersebut merupakan susunan ukuran dari berbagai faktor. Dua dimensi utama tersebut juga memberikan pandangan yang baik untuk formulasi strategi, sebab salah satu yang mempengaruhi keberhasilan suatu bisnis adalah daya tarik industri, serta mempunyai kekuatan-kekuatan bisnis tertentu yang diperlukan untuk berhasil dalam usahanya. Dalam mengunakan  matrik GE suatu perusahan harus menentukan faktor-faktor yang sangat penting dan bermanfaat untuk diidentifikasi daya tarik industri dan kekuatan bisnis.

Dalam menggunakan matrik GE maka faktor daya tarik industri dan kekuatan bisnis perlu diberi bobot atau para meter pada setiap variabel berdasarkan persepsi kepentingan relative dari faktor-faktor lainnya. Cara mengukur daya tarik industri, adalah: a). tentukan faktor-faktor yang mempengaruhi daya tarik industri, b). Proporsi jumlah keseluruhan bobot harus sama dengan 1,00 (satu). C). masing-masing faktor diberikan skala rating antara angka 1 sampai 5. Berikutnya antara bobot dan rating dikalikan untuk mendapatkan nilai skor untuk dimensi daya tarik industri/pasar dan kekuatan bisnis. 

7.      ANALISIS SWOT

Dalam proses manajamen strategik, suatu tahap yang ditempuh pimpinan perusahaan sebelum memilih dan menetukan strategi yang digunakan, maka terlebih dahulu melakukan analisis tentang  kekuatan (strength) dan kelemahan (weaknes) internal perusahaan, serta peluang (opportunity) dan ancaman (threat) lingkungan eksternal perusahaan. Analisis SWOT, yaitu singkatan  dari Strengths, Weaknesses, Opportunities, dan Threats  dalam lingkungan yang dihadapi perusahaan.  Rangkuti (1997 : 18) mendefinisikan "analisis SWOT adalah identifikasi berbagai faktor secara sistematis untuk merumuskan strategi perusahaan".  Analisis SWOT   ini didasarkan pada logika bahwa "suatu strategi yang efektif yang dapat memaksimalkan kekuatan dan peluang, namun secara bersamaan dapat meminimalkan kelemahan dan ancaman" (Pearce II dan Robinson, 1997 : 229). Pada hakekatnya analisis SWOT adalah analisis mengenai kedudukan perusahaan (organisasi) pada suatu saat, khususnya dikaitkan dengan perumusan strategi jangka panjang untuk mencapai tujuan perusahaan.

Pola pemikiran penting dalam proses untuk memahami kondisi internal dan eksternal perusahaan adalah melakukan analisis terhadap kekuatan dan kelemahan  perusahaan yang disusun secara sistimatis dalam SAP (Strategic Advantage Profil); dan analisis peluang dan ancaman terhadap perusahaan yang disusun dalam ETOP Environmental Threat and Opportunity Profil). ETOP dan SAP merupakan landasan pengertian mengenai pemikiran pencocokan kekuatan dan kelemahan internal perusahaan dengan peluang dan ancaman yang ada di lingkungan.  Analisis integral ETOP dan SAP ini oleh Pearce II dan Robinson (1997 : 229) menyebutnya dengan istilah  analisis SWOT. Jadi analisis SWOT merupakan cara sistematik untuk mengidentifikasi faktor-faktor dalam ETOP (strengths, dan weaknesses) dan SAP (opportunities dan threats) dengan strategi yang paling baik di antaranya.

"Analisis SWOT dapat digunakan dengan berbagai cara untuk membantu analisis strategi.  Cara yang paling lazim adalah memanfaatkannya sebagai kerangka acuan logis yang memedomani pembahasan sistematik tentang situasi perusahaan dan alternatif-alternatif pokok yang mungkin dipertimbangkan perusahaan" (Pearce II  dan Robinson, 1997 : 231).

Salah satu cara yang lazim dalam analisis SWOT adalah SAP dan ETOP. Informasi dari hasil analisis ETOP dan SAP sebagai dasar bagi perusahaan dapat menggeneralisasikan beberapa alternatif strategi yang menurutnya sesuai dan beralasan, kemudian melakukan perbandingan untung-ruginya, kekuatan dan kelemahannya, sehingga memungkinkan dapat dipilih alternatif strategi yang terbaik.
Dimensi internal dan eksternal mengggambarkan apakah alternatif strategi hanya untuk lini produk atau jasa yang sedang berjalan, dan hal-hal yang ada dalam perusahaan tanpa melibatkan pihak-pihak lain (internal, atau melibatkan pihak-pihak lain (eksternal). Dimensi berkaitan dan tidak berkaitan, berhubungan apakah strategi yang akan dipilih masih berkaitan dengan bisnis yang ada sekarang atau tidak.  Dimensi horizontal hampir mirip dengan dimensi berkaitan, namun biasanya berlaku untuk penambahan produk atau pasar yang melengkapi bisnis yang ada, seperti dengan cara merger.  Jika perluasan atau penciutan dalam hal fungsi maka masuk kategori vertikal. Sedangkan dimensi aktif-pasif, berhubungan dengan sikap manajemen dan waktu yang menyangkut pelaksanaan alternatif strategi perusahaan. Tergantung perencana strategi, ter-dapat preferensi aktif dan pasif. Aktif, dalam arti perencana strategi bertindak sebelum mereka dipaksa bereaksi terhadap peluang atau ancaman lingkungan. Pasif, jika perencana strategi bereaksi terhadap tekanan lingkungan hanya kalau terpaksa berbuat demikian.

Pimpinan perusahaan dalam mempertimbangkan strategi alternatif, harus memperhatikan ada tidaknya terdapat hubungan antara strategi yang akan dipilih dengan kinerja perusahaan. Strategi ekspansi, stabilitas, dan penciutan dapat diterapkan pada produk, pasar, atau fungsi, juga kombinasi antara ketiganya.  Setiap alternatif strategi juga dapat diterapkan dalam berbagai dimensi : eksternal-internal, aktif-pasif, berkaitan-tidak berkaitan, dan vertikal-horizontal.

           

8. FAKTOR-FAKTOR DALAM PEMILIHAN STRATEGI

Dalam tahap pemilihan strategi ketika pimpinan mencari alternatif strategi yang paling cocok dengan situasi keseluruhan perusahaan, sangat dipengaruhi berbagai faktor. Christiananta dkk. (1988 : 6.17) menyebutkan bahwa “pemilihan strategi dipengaruhi oleh empat faktor utama, yaitu : (1) persepsi manajer tentang ketergantungan kepada pihak luar, (2) sikap manajer terhadap resiko, (3) pandangan manajer pada strategi perusahaan di waktu yang lampau, dan (4) hubungan manajer dengan kekuatan-kekuatan dalam organisasi.

Manajemen puncak perlu mempertimbangkan berbagai faktor yang mempengaruhi pemilihan strategi. Berbagai faktor yang dimaksudkan antara lain:

a). Kesadaran manajemen tentang strategi perusahaan di masa lalu.  Pemilihan strategi masa sekarang sangat dipengaruhi strategi masa lalu, artinya strategi yang diterapkan pada masa lalu jika handal maka perlu ditinjau ulang secara berkala. 

b). Persepsi manajerial tentang ketergantungan eksternal. Eksistensi suatu perusahaan tidak terlepas dari pengaruh faktor-faktor diluar perusahaan; artinya ada ketergantungan perusahaan pada lingkungan eksternalnya. Semakin besar ketergantungan perusahaan terhadap lingkungan eksternalnya maka semakin kurang fleksibel pemilhan strategi oleh perusahaan. Misalnya makin besar tergantungnya perusahaan pada pemegang saham, maka pilihan strateginya akan semakin kurang fleksibel. Hal ini disebabkan semakin sempit ruang gerak manajemen dalam mengambil keputusan dan menjatuhkan pilihan pada strategi mana yang akan digunakan mada masa depan.

c). Sikap manajemen terhadap resiko. Pemilihan strategi juga dipengaruhi oleh sejauh mana resiko dapat ditolerir oleh manajemen, pemegang saham dan perusahaan. Sikap para manajer terhadap resiko dapat dikelompokkan menjadi dua, yaitu yang enggan menghadapi resiko, dan yang berani menghadapi resiko.  Manajer yang berani menghadapi resiko biasanya lebih menyukai pilihan strategi yang bersifat ofensif dan bahkan opportunistik. Sebaliknya, manajer yang enggan menghadapi resiko biasanya melihat perusahaan berada dalam kondisi yang kurang menguntungkan (lemah), sehingga mereka lebih suka menggunakan strategi defensif dengan resiko kecil.

d). Waktu pemilihan (timing). Pemilihan strategi juga dipengaruhi oleh deadline yang ditetapkan. Adanya deadline menjadikan pemilhan strategi biasanya dietapkan oleh orang lain, dan bukan oleh manajer.  Semakin banyak waktu yang tersedia maka akan semakin cukup informasi dan pertimbangan untuk membuat keputusan strategik.

f). Reaksi pesaing. Pemilihan strategi juga perlu dipertimbangkan dampak yang mungkin dari reaksi pesaing atas keberhasilan strategi yang dipilih. Pesaing tidak akan tinggal diam manakala perusahaan menetapkan pilihan strategi baru. Misalnya, apabila perusahaan memlih suatu strategi agresif yang langsung menantang kompetitor utama, maka pesaing itu dapat diduga akan menerapkan strategi yang agresif juga untuk mengimbanginya.

D. DAFTAR PUSTAKA

Amirullah dan Cantika, Sri Budi, 2002, Manajemen Stategik, Edisi pertama, Cetakan Pertama, Penerbit Graha Ilmu, Yogyakarta, hal 107 –131.

Christiananta, Budiman, dkk., 1988, Kebijaksanaan Perusahaan I, Penerbit Karunia, Jakarta; hal 6.1 - 6.26.

Grant, Robert M., 1999, Analisis Strategi Kontemporer, Terjemahan, Penerbit Erlangga, Jakarta, hal 308 - 429.

Jatmiko, RD, 2004, Manajemen Strategik, Catkan Kedua, Penerbit UMM, Malang, hal 164 – 190.

Jauch, Lawrence R., dan W. F. Glueck, 1995, Manajemen Strategis dan Kebijakan Perusahaan, Terjemahan, Edisi Ketiga, Cetakan Ketiga, Penerbit Erlangga, Jakarta; hal  281 –324.

Umar, Husein, 2001, Strategik Management In Action,  Edisi Pertama, PT Gramedia Indonesia, Jakarta; hal 217 – 304.