BAB V

BAB V

TIPOLOGI  STRATEGI:

ALTERNATIF STRATEGI KORPORATE, DAN BISNIS

1.      KLASIFIKASI STRATEGI

Strategi perusahaan dapat diklasifikasikan berdasarkan jenis perusahaan, seperti strategi perusahaan pada perusahaan konglomerasi yang memiliki beberapa SBU dan perusahaan yang hanya memilki satu SBU yang biasanya perusahaan kecil.  Selain itu, straegi perusahaan yang diklasifikasi atas dasar tingkatan tugas. Strategi-strategi yang dimaksud adalah strategi generik (generic strategy) yang akan dijabarkan menjadi strategi utama/induk (grand strategy). Strategi induk ini selanjutnya dijabarkan menjadi strategi di tingkat fungsional perusahaan, yang sering disebut dengan strategi fungsional. Penjabaran strategi generik sampai dengan strategi fungsional dapat dilihat pada gambar 5.1.

Strategi Generik

                   

Strategi Utama/Induk

Strategi Fungsional

Gambar 5.1. Rincian dari Strategi Generik Sampai Fungsional

Strategi generik sesungguhnya diformulasikan dan dioperasional pada tingkat korporat, strategi utama/induk diformulasikan dan diperasikan pada tingkat bisnis, sedangkan strategi fungsional berada pada tingkat operasionalisasi fungsi-fungsi bisnis seperti: produksi, pemasaran, keuangan dan akuntansi, sumberdaya manusia, serta penelitian dan pengembangan.

Tingkatan dalam manajemen strategik menunjukkan hirarkhi (jenjang) pengambilan keputusan dalam suatu organisasi perusahaan.  Tingkatan dalam manajemen strategik  atau hirarkhi (jenjang) pengambilan keputusan dalam suatu  perusahaan biasanya terdiri dari tiga tingkatan sesuai dengan tingkatan dalam struktur organisasi perusahaan, yaitu :

a. Strategi korporat (corporate strategy).  Dalam menyusun strategi korporat, akan didefinisikan industri dimana perusahaan bersaing, dan juga dikembangkan suatu rencana jangka panjang. Strategi ini berhubungan dengan pengalokasian dan pengelolaan sumber-sumber daya untuk mencapai misi dan tujuan perusahaan dengan menyatukan unit-unit bisnis yang berbeda menjadi suatu strategi organisasi yang menyeluruh.  Pada puncak hirarkhi ini utamanya terdiri dari dewan direksi dan eksekutif kepala, serta pejabat administrasi. Mereka bertanggung jawab atas kinerja keuangan perusahaan dan pencapaian tujuan-tujuan bukan keuangan seperti: memperkuat citra perusahaan, dan memenuhi tanggung jawab sosial perusahaan.  Sampai pada batas tertentu, sikap di tingkat korporasi mencerminkan keinginan para pemegang saham dan masyarakat umumnya. Dalam suatu perusahaan multibisnis, eksekutif tingkat korporat menentukan bidang-bidang usaha (bisnis) yang digarap perusahaan.

b. Strategi bisnis (business  strategy), utamanya terdiri dari para manajer bisnis dan korporasi. Strategi ini lebih menitikberatkan pada pembuatan keputusan-keputusan strategik yang melibatkan posisi bersaing dari sebuah produk atau pangsa pasar tertentu pada sebuah divisi.  Para manajer tingkat bisnis harus menerjemahkan rumusan arah dan keinginan yang dihasilkan di tingkat korporasi ke dalam sasaran dan strategi yang kongkrit untuk masing-masing divisi usaha, atau unit-unit strategik (strategik business unit - SBU).

c. Strategi fungsional (fuctional strategy), terdiri dari unit-unit pendukung utamanya seperti manajer produk, wilayah, dan fungsional. Mereka menyusun sasaran tahunan dan strategi jangka pendek di bidang-bidang seperti produksi, pemasaran, keuangan dan akunting, dan hubungan karyawan.  Tetapi tanggung jawab utama mereka adalah mengimplementasikan atau melaksanakan rencana strategik perusahaan. Jadi manajer tingkat fungsional menangani masalah-masalah seperti efisiensi dan efektivitas sistem produksi dan pemasaran, mutu layanan langganan, dan sukses produk tertentu guna meningkatkan bagian pasar perusahaan.

2. KEPUTUSAN MANAJEMEN STRATEGIK 

Jauch dan Glueck mendefinisikan bahwa "keputusan strategik (strategic decision) merupakan sarana untuk mencapai tujuan akhir.  Keputusan ini mencakup ruang lingkup bisnis, produk, dan pasar yang harus dilayani, fungsi yang harus dilaksanakan, dan kebijaksnaan utama yang diperlukan untuk mengatur pelaksanaan keputusan untuk mencapai sasaran.

Karakteristik keputusan manajemen strategik bervariasi menurut tingkat aktivitas strategik yang terlibat. Keputusan di tingkat korporasi cendrung lebih berorientasi kepada nilai (value oriented), lebih konseptual, dan kurang kongkrit dengan keputusan dibandingkat dengan keputusan di tingkat bisnis dan fungsional. Keputusan-keputusan tingkat korporasi seringkali ditandai oleh potensi risiko, biaya, dan laba yang lebih besar, kebutuhan akan fleksibelitas yang lebih besar, dan cakupan waktu yang lebih lama. Keputusan-keputusan itu meliputi pemilihan bidang usaha, kebijakan dividen, sumber pendanaan jangka panjang, dan prioritas pertumbuhan.

Keputusan tingkat bisnis membantu menjembatani keputusan tingkat korporat dan tingkat fungsional.  Keputusan demikian tidak terlalu mahal, tidak terlalu riskan, dan secara potensial kurang mampulaba (profitable) dibandingkan dengan keputusan tingkat korporat; tetapi keputusan ini lebih mahal, riskan, dan secara potensial lebih mampulaba ketimbang keputusan tingkat fungsional. Keputusan tingkat bisnis yang umum meliputi keputusan tentang lokasi pabrik, segmentasi pemasaran, dan cakupan geografisnya, serta saluran distribusi. Keputusan tingkat fungsional mengimplemen-tasikan strategi keseluruhan yang dirumuskan di tingkat korporasi dan bisnis. Keputusan-keputusan ini menyangkut isu operasional yang berorientasi kepada tindakan dan relatif jangka pendek serta berisiko rendah. Keputusan tingkat fungsional hanya membutuhkan biaya moderat, karena mereka hanya bergantung pada sumber daya yang tersedia.

3.      STRATEGI GENERIK

Istilah strategi generik dikemukakan oleh Porter. Strategi generik adalah suatu pendekatan strategi perusahaan dalam rangka mengungguli pesaing dalam industri sejenis. Ada tiga macam model strategi generik, yaitu pertama model Wheelen dan Hunger, kedua model Michael P. Porter, dan ketiga model Fred R. David.

a. Strategi Generik dari Wheleen dan Hunger

           Whelen dan Hunger menggunakan konsep General Electric yang menyatakan bahwa pada prinsipnya strategi generik dibagi atas tiga macam, yaitu:

a)      Strategi stabilitas (stability strategy).  Pada pinsipnya, strategi ini menekankan pada tidak bertambahnya produk, pasar, dan fungsi-fungsi perusahaan lain, karena perusahaan berusaha untuk meningkatkan efisiensi di segala bidang dalam rangka meningkatkan kinerja dan keuntungan. Strategi ini resikonya relatif rendah dan biayanya dilakukan untuk produk yang tengah berada pada posisi kedewasaan (mature).

b)      Strategi ekspansi (expansion strategy). Pada prinsipnya, strategi ini menekankan pada penambahan atau perluasan produk, pasar, dan fungsi-fungsi perusahaan lain, sehingga aktivitas perusahaan meningkat. Tetapi, selain keuntungan yang ingin diraih lebih besar, strategi ini juga mengandung risiko kegagalan yang tidak kecil.

c)      Staretgi penciutan (retrenchment strategy). Pada prinsipnya, strategi ini dimaksud-kan untuk melakukan pengurangan atas produk yang dihasilkan, atau pengurangan atas pasar maupun fungsi-fungsi dalam perusahaan, khususnya yang mempunyai kas flow negatif. Staretgi ini biasanya diterapkan pada bisnis yang berada pada tahap menurun (decline). Penciutan ini dapat terjadi karena sumberdaya yang perlu diciutkan itu lebih baik dikerahkan, misalnya untuk unit bisnis lain yang sedang berkembang.

Jika perlu, kombinasi dari ketiga strategi generik di atas dapat juga diimplementasikan oleh perusahaan.

b. Strategi Generik dari Fred R. David

            Menurut Fred R. David, pada prinsipnya strategi generik dapat dikelompokkan atas empat, yaitu:

a)       Strategi integrasi vertikal (vertical integration strategy). Strategi ini menghendaki agar perusahaan melakukan pengawasan yang lebih terhadap distributor, pemasok, dan/atau para pesaingnya, misalnya melalui merger, akuisisi atau membuat perusahaan sendiri.

b)      Strategi intensif (intensive strategy). Strategi ini memerlukan usaha-usaha yang intensif untuk meningkatkan posisi persaingan perusahaan melalui produk yang ada.

c)       Strategi diversivikasi (diversivication strategy). Strategi ini dimaksudkan untuk menambah produk-produk baru. Strategi ini makin kurang populer, paling tidak ditinjau dari sisi tingginya tingkat kesulitan manajemen dalam mengendalikan aktivitas perusahaan yang berbeda-beda.

d)      Strategi bertahan (defensive strategy). Strategi ini bermaksud agar perusahaan melakukan tindakan-tindakan penyelamatan agar terlepas dari kerugian yang lebih besar, yang pada ujung-ujungnya adalah kebangkuruan.

4.    STRATEGI UTAMA/INDUK

Strategi-strategi utama (grand strategy) merupakan strategi yang lebih operasional yang sebagai tindak lanjut dari strategi generik.  Jabaran strategi generik menjadi strategi utama dari para ahli di atas, sebagai berikut:

STRATEGI UTAMA DARI WHEELEN DAN HUNGER

Jabaran strategi generik menurut Wheelen dan Hunger yang menggunakan konsep GE dijabarkan ke strategi utama atau diturunkan ke tingkat keputusan strategi divisi/unit bisnis dapat dilihat melalui tabel berikut:

Strategi generik	Strategi utama
Strategi pertumbuhan	a.     Strategi pertumbuhan konsentrasi: - Horisontal - Vertikal b.     Strategi pertumbuhan diversifikasi: - Terpusat - Konglomerasi
Strategi stabilitas	a.       Strategi istirahat (pause strategy) atau strategi terus dengan hati-hati (proced wint caution strategy) b.      Strategi tanpa perubahan (no change strategy) c.       Strategi laba (profit strategy)
Strategi penciutan	a.       Strategi perubahan haluan (turnaround strategy) b.      Strategi memikat perusahaan lain (captive company strategy) c.       Strategi jual (sell out/divestment strategy) d.      Strategi pelepasan (bankruptey strategy) atau strategi likuidasi (liquidation strategy)

1). Strategi Pertumbuhan.

Strategi pertumbuhan dibagi dua: jenis:

a). Strategi Pertumbuhan Terkonsentrasi. Merupakan strategi dimana perusahan berkonsentrasi dan bertumbuh-kembang pada semua atau hampir semua sumberdaya yang sejenis. Strategi ini memiliki dua cara, yaitu:

(1). Horisontal. Dari sisi internal, hendaknya segmen pasar diperluas untuk mengurangi potensi persaingan, sehingga skala ekonomis menjadi besar. Dari sisi eksternal, perusahaan dapat melakukan akuisisi atau joint venture dengan perusahaan lain pada industri yang sama.

(2). Vertikal. Strategi ini dapat dilakukan dengan cara mengambil alih fungsi yang sebelumnya disediakan oleh pemasok (backraound integration) atau distributor (forward integration). Dengan kata lain, terdapat satu atau lebih bisnis yang selama ini yang disediakan oleh perusahaan lain.

b). Strategi Pertumbuhan Diversifikasi. Strategi ini menuntut perusahaan untuk tumbuh dengan  cara menambahkan produk atau divisi yang berbeda dengan produk atau divisi yang telah ada. Strategi ini terdiri dari beberapa cara, yaitu terpusat (konsentrasi) atau konglomerasi baik secara internal yang  dapat dilakukan melalui perkembangan produk baru; maupun secara eksternal yang dapat dilakukan dengan cara akuisisi. Sasaran dari pertumbuhan produk untuk menjaga pangsa pasar, mengurangi persaingan, menekan biaya dan meningkatkan keuntungan.

2).  Strategi Stabilitas.

Strategi generik stabilitas adalah strategi yang palng sesuai bagi perusahaan berhasil pada industri dengan daya tarik industri medium. Ada empat bentuk strateg utamanya, yaitu:

a). Strategi istirahat (pause strategy) Strategi ini tepat dilakukan sebagai strategi sementara agar perusahaan dapat mengkonsolidasikan sumberdaya yang ada setelah menghadapi pertumbuhan cepat.

b). Strategi waspada atau terus dengan hati-hati (proced wint caution strategy). Perusahaan tetap menjalankan usahanya dengan hati-hati karena adanya faktor-faktor penting yang berubah pada lingkungan dari eksternal, seperti peraturan dari pemerintah.

c). Strategi tanpa perubahan (no change strategy). Pada strategi ini perusahan tidak perlu melakukan perubahan-perubahan berarti. Di sini perusahan tetap melakukan usaha yang sedang dijalankan, dan hanya melakukan sedikit penyesuaian, seperti karena terjadi inflasi.

d). Strategi laba (profit strategy). Strategi ini lebih mengutamakan keuntungan saat ini walau memiliki risiko besar dengan mengorbankan pertumbuhan masa depan. Hasilnya sering kali adalah kesuksesan dalam jangka pendek sekaligus dengan stagnasi dalam jangka panjang.

3). Strategi Penciutan.

            Strategi generik ini bertujuan untuk melakukan penghematan atau penciutan bila suatu perusahaan mempunyai posisi persaingan yang lemah dibandingkan dengan daya tarik industrinya. Sesungguhnya srategi ini tidak banyak dipakai oleh perusahaan, karena seolah-olah perusahaan memperlihatkan kegagalan dalam berusaha. Ada empat bentuk strategi utama generik, yaitu:

a). Strategi turnaround. Strategi ini dianjurkan utuk digunakan pada saat daya tarik industri sedang tinggi walaupun perusahaan sebenarnya mengalami kesulitan pada tingkat belum kritis. Strategi ini menekankan pada upaya perbaikan efisiensi operasional, yang pelaksanaannya terdiri dari dua tahap. Pertama, adalah masalah kontraksi, yaitu upaya-upaya yang tujuannya mengurangi biaya-biaya perushaan, misalnya berupa pengurangan karyawan dan pengeluaran untuk hal-hal yang dianggap kurang  perlu. Kedua, adalah masalah konsolidasi, yaitu pengembangan program-program untuk menstabilkan perusahaan yang sudah mengalami perampingan tersebut.

b). Strategi captive company. Pada strategi ini, beberapa aktivitas dari bagian tertentu yang kurang menarik perlu dikurangi, kemudian diusahakan agar fungsi-fungsi lain menjadi lebih menarik. Dengan demikian, diharapkan ada calon investor mau menginvestasikan modalnya di perusahaan ini.

c). Strategi sell out/divestment. Jika perusahaan  tidak lagi mampu melakukan strategi captive company, perusahaan terpaksa harus dijual dan investor segera meninggalkan bisnis seperti ini, asalkan saham-saham perusahaan yang akan dijual tidak jatuh, sehingga tidak merugikan para pemegang saham. Jika perusahaan memiliki banyak bidang usaha, maka divisi yang merugikan sebaiknya ditutup karena bidang usaha seperti ini tergolong divestasi (divestment).

d). Strategi bankrut. Strategy bankrut (pailit) dapat membantu perusahan menghindar dari tanggung jawab atas utang-utang dan juga dapat menyatakan tidak berlakunya kontrak-kontrak kerja yang telah disetujui. Sebelum kondisi palit ini ditentukan, perusahaan dapat berusaha terlebih dahulu menghasilkan sebanyak-banyaknya uang tunai dari penjualan aset-asetnya. Bagi perusahaan multi-bisnis hendaknya divisi yang mengalami kesulitan dapat dialokasikan agar tidak berdampak pada divisi-divisi lain.

e). Strategi liquidation. Jika perusahaan tidak memiliki prospek lagi maka strategi likuidasi merupakan pilihan yang tepat sebelum perusahaan dinyatakan bangkrut, karena harga saham likuidasi lebih baik dari pada harga saham pada saat perusahaan  yang sudah dinyatakan bangkrut.

 STRATEGI UTAMA DARI FRED R. DAVID

            Strategi generik menurut Fred R. David dapat dijabarkan ke strategi utama atau diturunkan ke strategi tingkat divisi/unit bisnis seperti tersaji pada tabel berikut:

Strategi Generik	Strategi Utama
Strategi integrasi vertikal (vertical integration strategy)	·         Strategi integrasi ke depan (forward integration strategy) ·         Strategi integrasi ke belakang (backward integration strategy) ·         Strategi integrasi horisontal (horizontal integration strategy)
Strategi intensif (intensive strategy)	·         Strategi penetrasi pasar (market penetration  strategy) ·         Strategi pengembangan pasar (market development strategy) ·         Strategi pengembangan produk (product development strategy)
Strategi diversifikasi (diversification Strategy)	·         Strategi diversifikasi konsentrik (consentric diversification strategy) ·         Strategi diversifikasi konglomerasi (cong-lomerate diversification strategy) ·         Strategi diversifikasi horisontal (horizontal diversification strategy)
Strategi bertahan (defensive strategy)	·         Strategi usaha patungan (joint venture strategy) ·         Strategi penciutan biaya (retrenchment strategy) ·         Strategi penciutan usaha (divestiture strategy) ·         Strategi likuidasi (liquidation strategy)

1). Strategi Integrasi Vertikal (Vertical Integration Strategy)

Kelompok strategi integrasi vertikal terdiri dari: strategi integrasi ke depan, strategi integrasi ke belakang, dan strategi integrasi horisontal.

a). Strategi integrasi ke depan (forward integration strategy)

            Strategi ini menghendaki agar perusahaan mempunyai kemampuan yang besar terhadap pengendalian distributor atau pengecer mereka, bila perlu dengan memilikinya. Hal ini dapat dilakukan jika perusahaan mendapatkan banyak masalah dengan pendistribusian produk perusahaan, sehinggga mengganggu stabilitas produksi, pada hal perusahaan mampu untuk mengelolah pendistribusian dimaksud dengan sumber daya yang dimiliki. Alasan lain, bisnis di sektor distribusi yang dimaksud misalnya memiliki prospek yang baik untuk dimasuki.

b). Strategi integrasi ke belakang (backward integration strategy)

            Pengusaha dibidang manufaktur dan para pengecer membutuhkan barang-barang dari pemasok, misalnya bahan baku. Backward integration merupakan strategi perusahaan agar pengawasan terhadap bahan baku lebih ditingkatkan, apalagi para pemasok dinilai sudah tidak menguntungkan perusahaan, seperti keterlambatan dalam pengadaan bahan, kualitas bahan yang menurun, biaya yang meningkat sehingga tidak dapat diandalkan lagi. Tujuan strategi ini adalah untuk mendapatkan kepemilikan dan/atau meningkatkan pengendalian bagi para pemasok. Hal ini lebih mudah dilakukan jika jumlah pemasok sedikit sedangkan pesaing banyak, pemasok selama ini berjalan lancar, harga produk stabil, dan pemasok memiliki marjin keuntungan yang tinggi serta perusahaan mempunyai modal dan sumber daya yang berkualitas.

c). Strategi integrasi horisontal (horizontal integration strategy)

       Strategi ini dimaksudkan agar perusahaan meningkatkan pengawasan terhadap pesaing perusahaan walau harus dengan memilikinya. Salah satu kecendrungan yang paling signifikan dalam manajemen strategis dewasa ini adalah dengan menggunakan strategi horisontal integration sebagai suatu strategi pertumbuhan. Jadi, tujuan strategi ini adalah untuk mendapatkan kepemilikan dan/atau meningkatkan pengendalian pesaing. Hal ini dilakukan jika perusahaan memiliki posisi monopoli seizin pemerintah, bersaing diindustri yang berkembang, skala ekonomis meningkat, serta modal dan sumber daya yang dimiliki perusahaan mampu melakukan ekspansi.

2). Strategi Intensif (Intensive Strategy)

Kelompok strategi integrasi vertikal terdiri dari: strategi penetrasi pasar (market penetration  strategy), strategi pengembangan pasar (market development strategy), dan strategi pengembangan produk (product development strategy).

a). Strategi penetrasi pasar ( market strategy)

       Strategi ini berusaha untuk meningkatkan market share suatu produk atau jasa melalui usaha-usaha pemasaran yang lebih besar. Strategi ini dapat diimplementasikan baik secara sendiri-sendiri atau bersama dengan strategi lain untuk dapat menambah jumlah tenaga penjual, biaya iklan, items untuk promosi penjualan, dan/atau usaha-usaha promosi lainnya. Tujuan strategi ini adalah untuk meningkatkan pangsa pasar dengan usaha pemasaran maksimal. Hal ini, dapat dilakukan jika pasar belum jenuh, pangsa pasar pesaing menurun, korelasi yang positif antara biaya 4P pemasaran dan sales serta kemampuan untuk bersaing yang meningkat.

b). Strategi pengembangan pasar (market development strategy)

            Strategi ini dilakukan agar perusahaan dapat memperkenalkan produk-produk atau jasa yang ada sekarang ke daerah-daerah yang secara geografis merupakan daerah baru. Tujuan strategi ini adalah untuk memperbesar pangsa pasar. Hal ini dapat dilakukan jika perusahaan memiliki jaringan distribusi, terjadi kelebihan kapasitas produksi,  pendapatan laba yang sesuai dengan harapan, serta adanya pasar atau pasar yang belum jenuh.

c). Strategi  penetration  pengembangan  produk  (product   development strategy)

Strategi ini dilakukan agar perusahaan dapat meningkatkan penjualan dengan cara meningkatkan atau memodifikasikan produk-produk atau jasa-jasa  yang ada sekarang. Strategi ini biasanya memerlukan penelitian yang luas dan tajam serta membutuhkan biaya yang cukup besar.  Tujuan strategi ini adalah untuk memperbaiki dan/atau mengembangkan produk yang sudah ada. Hal ini dapat dilakukan, jika produk sudah berada pada tahapan jenuh, pesaing menawarkan produk sejenis yang lebih baik, dan/atau lebih murah, memiliki kemampuan untuk mengembangkan produk, dan berada pada industri yang sedang tumbuh.

3). Strategi Diversifikasi (Diversification Strategy)

Kelompok strategi diversifikasi terdiri dari: strategi diversifikasi konsentrik (consentric diversification strategy), strategi diversifikasi konglomerasi (conglomerate diversification strategy), dan strategi diversifikasi horisontal (horizontal diversification strategy).

a). Strategi diversifikasi konsentrik (consentric diversification strategy)

            Strategi ini dapat dilakukan dengan cara menambah produk dan jasa yang baru tetapi masih saling berhubungan. Tujuan strategi ini untuk membuat produk baru yang berhubungan untuk pasar yang sama. Hal ini dapat dilakukan jika bersaing pada industri yang pertumbuhannya lambat atau deadline.

b). Strategi diversifikasi konglomerasi (conglomerate diversification strategy)

            Strategi ini dapat dilakukan dengan cara menambah produk dan jasa yang yang tidak saling berhubungan. Misal pembuat lemari es, menambah produk barunya dengan membuat kartu kredit. Tujuan strategi ini adalah untuk menambah produk dan jasa yang tidak saling berhubungan untuk pasar yang berbeda. Hal ini dapat dilakukan jika industri sektor produk perusahaan sekarang mengalami kejenuhan, ada peluang untuk memiliki bisnis yang tidak berkaitan yang masih berkembang baik, serta memiliki sumber daya untuk memasuki industri baru tersebut.

c). Strategi diversifikasi horisontal (horizontal diversification strategy)

Strategi ini dilakukan dengan menambah produk dan jasa pelayanan yang baru, tetapi tidak saling berhubungan untuk ditawarkan kepada konsumen yang ada sekarang. Besarnya risiko kegagalan strategi ini tidak sebesar risiko kegagalan strategi diversifikasi konglomerasi, karena perusahaan sudah terbiasa dengan konsumen yang ada sekarang. Misalnya, pembelian Columbia Pictures Entertaiment Company oleh Sony Corporation senilai $ 3,4 milliar. Akuisisi ini merupakan investasi jepang terbesar dalam industri hiburan USA. Jadi, tujuan strategi ini adalah menambah produk baru yang tidak berhubungan dengan guna memuaskan pelanggan yang sama. Hal ini, dapat dilakukan jika produk baru mendukung produk lama, persaingan produk lama berjalan ketat dan dalam tahapan mature, distribusi produk baru kepada pelanggan lancar, dan pada tingkat yang lebih dalam adalah bahwa musim penjualan kedua produk relatif berbeda.

4). Strategi Bertahan (Defensive Strategy)

            Kelompok strategi  bertahan  terdiri dari: strategi usaha patungan (joint venture strategy), strategi penciutan biaya (retrenchment strategy), strategi penciutan usaha (divestiture strategy), dan strategi likuidasi (liquidation strategy.

a). Strategi usaha patungan (joint venture strategy)

            Strategi ini dilakukan dengan menggabungkan dua atau lebih perusahaan menjadi satu perusahaan temporer atau konsorsium untuk tujuan kapitalisasi modal. Strategi ini dapat dipertimbankan dalam hal perusahaan bertahan untuk tidak mau memikul beban-beban usahanya sendirian. Seringkali, dua atau lebih perusahaan sponsor membentuk sebuah organisasi yang terpisah dan telah membagi kepemilikan ekuitas pada entitas yang baru ni. Implementasi strategi join venture ini dalam kenyataannya dapat berjalan dengan baik. Tujuan strategi ini adalah untuk menggabungkan beberapa perusahaan dalam bentuk perusahaan baru yang terpisah dari induknya. Hal ini dapat dilakukan,  jika mereka merasa tidak mampu untuk bersaing dengan perusahaan lain yang lebih besar atau bermaksud dalam rangka mendapatkan kemudahan-kemudahan lain.

b). Strategi penciutan biaya (retrenchment strategy)

            Strategi dapat dilakukan melalui reduksi biaya dan aset perusahaan. Hal ini dilakukan karena, misalnya telah terjadi penurunan penjualan dan laba perusahaan. Retrenchment yang kadang-kadang disebut juga sebagai turnaround dirancang agar perusahaan mampu bertahan pada pasar persaingannya. Implementasinya, selama proses retrechment, para ahli strategi bekerja dengan sumber daya yang terbatas dan biasanya menghadapi tekanan-tekanan dari para pemegang saham, pekerja, dan media massa. Strategi retrechment juga bisa dilakukan dengan cara menjual aktiva seperti tanah dan gedung dalam rangka mendapatkan uang tunai yang diperlukan, penutupan marjinal business, penutupan pabrik yang sudah dianggap kuno, otomatisasi proses, pengurangan jumlah karyawan, dan pembuatan sistem pengendalian biaya yang ketat. Contoh aplikasinya, Perusahaan mobil Roll-Royce Company di London mengurangi tenaga kerjanya dari 5.000 orang menjadi 4.000 orang pada tahun 1991 karena permintaan atas mobil-bobil mewah dari perusahaan itu menurun sebesar 50 %.

            Pada beberapa kasus, strategi bankrutcy (kepailitan) dapat menjadi suatu tipe strategi retrechment yang efektif.  Kepailtan dapat membantu perusahaan menghindari tanggungjawab atas utang-utangnya dan juga dapat menyatakan tidak berlakunya kontrak-kontrak kerja. Contohnya, Koperasi Cendana Wangi Undana sudah tidak beroprasi sejak tahun 1997 tetapi sampai sekarang belum dinyatakan dibubar oleh melalui rapat anggota maka utang-utangnya di bank Bukopin dan/atau sudah ditangani Bank Danamon terus meningkat karena angsuran dan pokok dan bunga pinjaman terus menambah besarnya pinjaman. Di Indonesia undang-undangkepailitan sudah diterbitkan tahun 1998. Tujuan strategi strategi ini adalah untuk menghemat biaya agar sales ataupun keuntungan dapat dipertahankan dengan cara menjual sebagian aset perusahaan. Hal ini dapat dilakukan jika perusahaan sering mendapat kegagalan dalam berusaha pada hal sumber daya cukup tersedia, kurang efisien dalam berusaha, atau diperlukan reorganisasi internal karena dianggap perusahaan terlalu cepat tumbuh.

c). Strategi penciutan usaha (divestiture strategy)

Menjual satu divisi atau bagian dari perusahaan disebut divesture. Strategi divesture digunakan dalam rangka penambahan modal dari suatu rencana investasi atau menindaklanjuti strategi akuisisi yang telah diputuskan untuk proses senajutnya. Divesture dapat berupa bagian dari strategi retrechment untuk mengganti aktivitas perusahaan yang sudah tidak menguntungkan dengan aktivitas perusahaan lainnya. Contohnya pada akhir tahun 1991 Chase Manhattan keluar dari dua perusahaan leasing, yaitu neral electric dengan kompensasi sebesar $ 1,1 miliar, dan dari Ford Motor senilai $ 900 juta. Chase perlu dana untuk meningkatkan balance dan equity capital ratio-nya. Implentasi strategi ini adalah misalnya jika suatu unit bisnis sudah tidak dapat dipertahankan keberadaanya karena terus merugi dan berdampak pada kinerja perusahaan secara keseluruhan.

d). Strategi likuidasi (liquidation strategy)

Strategi ini dilakukan dengan cara menjual seluruh aset perusahaan. Strategi merupakan suatu pengakuan dari kegagalan. Bagaimanapun menghentikan operasi perusahaan lebih baik dari pada meneruskan akan tetapi nanti rugi besar. Contohnya, Malcolm P. Mclear, pelopor kapal laut pengangkutan kontainer yang melikuidasi Mclean industries, perusahaan yang sudah berusia 115 tahun. Strategi ini bertujuan untuk menutup perusahaan. Hal ini dapat dilakukan jika perusahaan sudah tidak dapat dipertahankan keberadaannya. Dengan menjual harta perusahaan, maka pemegang saham akan dapat memperkecil kerugiannya.

5. DAFTAR PUSTAKA

Christiananta, Budiman, dkk., 1988, Kebijaksanaan Perusahaan I, Penerbit Karunia, Jakarta; hal 5.1 - 5.19.

David, Fred R., 2002, Manajemen Strategis – Konsep, Terjemahan, PT Prenhalindo, Jakarta, hal 46-67.

Dirgantoro, Crown, 2001, Manajemen Strategik, Konsep, Kasus, dan Implementasi, Penerbit PT Gramedia Widiasarana Indonesia, Jakarta; hal 84-89.

Hariadi, Bambang, 2003, Strategi Manajemen – Strategi Memenagkan Perang Bisnis, Pusat Pengembangan Akuntansi Unibraw, Malang; hal 147-175.

Jauch, Lawrence R., dan W. F. Glueck, 1995, Manajemen Strategis dan Kebijakan Perusahaan, Terjemahan, Edisi Ketiga, Cetakan Ketiga, Penerbit Erlangga, Jakarta; hal 211-275.

Pearce II, John A.,  dan R. B. Robinson, 1997, Manajemen Strategik - Formulasi, Implementasi, dan Pengendalian, Terjemahan, Penerbit Binarupa Aksara, Jakarta;  hal 331-368.