BAB VII
ANALISIS LINGKUNGAN INTERNAL
TUJUAN
INSTRUKSIONAL KHUSUS
Setelah
mengikuti kuliah dan menyelesaikan tugas-tugas terstruktur tentang "Analisis
Lingkungan Internal", maka mahasiswa akan dapat:
1. Memahami pentingnya analisis internal.
2. Menjelaskan komponen analisis internal.
3. Mengidentifikasi faktor internal.
4. Memahami evaluasi variabel internal
5. Memahami dan membuat matriks profil perusahaan
B. PENDAHULUAN
Melalui analisis lingkungan internal
perusahaan akan dapat menentukan apa yang dapat dilakukannya menyangkut
tindakan yang dimungkinkan oleh sumber daya kemampuan dan kompetensi inti yang
dimiliki. Penyusunan terhadap apa yang dapat dilakukan perusahaan dengan apa
yang mungkin dilakukan perusahaan untuk mengembangkan strategic intent dan strategic
mission serta penciptaan strategi pencipta nilai. Lawrence dan William
(1998) mendefenisikan analisa lingkungan
perusahaan sebagai suatu proses dengan mana perencana strategi mengkaji
pemasaran, dan pendistribusian perusahaan, penelitian dan pengembangan,
produksi dan operasi, sumber daya dan karyawan perusahaan, serta faktor
keuangan dan akuntansi untuk menentukan dimana perusahaan mempunyai kekuatan
kelemahan yang penting sehingga perusahaan dapat memanfaatkan peluang dengan
cara yang paling efektif dan dapat menangani ancaman didalam lingkungan.
Mengidentifikasi kelemahan
dan kekuatan sebuah perusahaan pada dasarnya adalah mencoba menggali suatu
keunggulan bersaing dari perusahaan tersebut. Proses identifikasi ini akan
menunjukkan kekuatan-kekuatan yang dimiliki perusahaan untuk memanfaatkan
kelemahan pesaing. Untuk memperoleh suatu keunggulan bersaing, perusahaan harus
menganalisis sumber-sumber daya yang dimiliki untuk mengidentifikasi
kelemahan-kelemahan dan kekuatan-kekuatanya dalam rangka membangun suatu
kemampuan (capability) untuk mencapai
keunggulan tersebut. Analisis sumber daya dan kemampuan dapat digunakan sebagai
kerangka kerja dalam melakukan proses identifikasi diatas.
C. POKOK-POKOK MATERI
1. PENTINGNYA ANALISIS INTERNAL
Perusahaan dapat mengenal lebih jauh beberapa
kekuatan dan kelemahan dalam dirinya dengan melakukan analisis lingkungan
internal (internal environment analisys). Dalam lingkungan yang bersaing secara
global sumber keunggulan bersaing
tradisional, seperti biaya tenaga kerja, biaya modal, dan bahan baku
tidak lagi menjadi efektif. Keunggulan bersaing itu sekarang ini dengan mudah
dapat dipenuhi melalui strategi global. Dengan demikian tuntutan dan persaingan
global membuat para manajer puncak akan berpikir kembali mengenai konsep
perusahaan.
Setiap perusahaan paling tidak
sedikit sumber daya dan kemampuan khusus yang tidak dimiliki perusahaan
lainnya, dan paling tidak pada kombinasi
yang berbeda. Sumber daya adalah sumber kemampuan, yang merupakan sebagian kompetensi
inti perusahaan. Dengan menggunakan kompetensi intinya, perusahaan mampu
melakukan aktivitas yang dapat
menciptakan nilai yang tidak dapat
ditiru pesaing. Nilai (value)
merupakan atribut yang disediakan perusahaan
dalam bentuk barang dan jasa yang bersedia dibayar konsumennya.
Adapun yang menjadi fokus utama
sekaligus sebagai alasan pentingnya dalam analisis lingkungan internal ini
adalah upaya untuk mengidentifikasi kekuatan dan kelemahan perusahaan.
Kekuatan, merupakan suatu kondisi perusahaan yang
mampu melaksanakan semua tugasnya secara baik karena memiliki sumber daya,
ketrampilan, atau keunggulan-keunggulan lain relatif terhadap pesaing dan
kebutuhan pasar yang dilayani atau yang ingin dilayani oleh perusahaan.
Atau dengan kata lain kekuatan adalah kompetensi khusus (distinctive
competitive) yang memberikan keunggulan komparatif bagi perusahaan dipasar.
Sebaliknya, kelemahan merupakan
kondisi dimana perusahaan kurang mampu melaksanakan tugasnya dengan baik karena
memiliki keterbatasan atau kekurangan dalam sumber daya, kinerja efektif
perusahaan. Contoh dari sumber daya dan kemampuan yang menghambat seperti:
fasilitas, sumber daya keuangan, kemampuan manajemen, ketrampilan pemasaran,
dan citra perusahaan yang bersangkutan.
Faktor lain penyebab pentingnya
analisis internal dilakukan oleh manajer adalah adanya kondisi ketidakpastian,
kompleksitas, dan konflik yang dihadapi dalam organisasi. Manajer menghadapi
kondisi ketidakpastian dalam hal munculnya teknologi baru, perubahan
kecenderungan ekonomi dan politik yang berlangsung cepat, perubahan dalam nilai
sosial, dan pergeseran permintaan konsumen. Ketidakpastian lingkungan akan
meningkatkan kompleksitas dan jumlah masalah yang harus diamati manajer saat
mempelajari lingkungan internal.
Penyimpangan manajerial mengenai
bagaimana harus menghadapi ketidakpastian mempengaruhi keputusan mengenai
sumber daya dan kemampuan yang menjadi dasar keunggulan bersaing perusahaan.
Akhirnya, konflik dalam organisasi dihadapi saat keputusan yang dibuat mengenai
kompetensi inti yang harus dipelihara dan bagaimana pemeliharaan itu sendiri
dilaksanakan.
2. KOMPONEN ANALISIS INTERNAL
Untuk melakukan analisis terhadap
lingkungan internal suatu perusahaan, keunggulan bersaing tradisional seperti
disebutkan sebelumnya tidak lagi banyak dibicarakan. Pembicaraan mengenai
keunggulan bersaing perusahaan diarahkan pada pemahaman tentang, a) Sumber daya perusahaan, b)
Kemampuan dan c) kompetensi Inti. Oleh sebab itu manajer tidak
perlu lagi mempelajari dan mendalami secara menyeluruh komponen-komponen yang
ada dalam perusahaannya. Setelah mengetahui komponen inti dalam analisa
internal, manajer dapat mengidentifikasi factor strategis mana yang perlu
diamati secara serius melalui berbagai pendekatan dalam proses analisis
internal.
2.1. Sumber Daya Perusahaan
Para ahli berbeda-beda dalam
mendefenisihkan sumber daya perusahaan. Misalnya, ada yang mengartikannya
sebagai segala sesuatu yang dianggap sebagai suatu kekuatan dan kelemahan
perusahaan, yang lainnya menganggap sumber daya sebagai kumpulan dari
factor-faktor yang tersedia yang dikendalikan atau dimiliki perusahaan. Dalam
pengertian yang lebih luas, sumber daya merupakan
input proses produksi perusahaan seperti halnya barang modal, kemampuan
pekerja, paten, keuangan, pemasaran, produksi, serta manajer yang berbakat.
Dari pengertian tersebut, maka sumber
daya perusahaan dapat dikelompokan menjadi
dua macam, yaitu sumber daya yang berwujud (tangible) yang merupakan
aktiva perusahaan yang dapat dilihat,
disentuh atau dihitung. Yang kedua yaitu sumber daya yang tidak berwujud
(intangible) yang meliputi hak property intelektual seperti paten, merek
dagang, dan hak cipta hingga sumber daya manusia dalam kaitannya sebagai bagian
dari masyarakat dan subjektif seperti jaringan kerja, budaya organisasi dan
reputasi perusahaan.
a. Sumber daya berwujud
Sifat utama dari sumber daya berwujud adalah dapat
diidentifikasikan lebih langsung dan diperkirakan nilainya seperti kapasitas
pinjaman perusahaan, status peralatan yang dapat dilihat oleh semua orang.
Secara keseluruhan, nilai dari sumber daya yang berwujud dapat dilihat dari
laporan keuangan perusahan. Namun, dalam laporan keuangan tidak memperhitungkan
seluruh aktiva perusahaan karena sumber daya tidak berwujud diabaikan. Karena itu,
sumber keunggulan bersaing perusahaan yang berkesinambungan seringkali tidak
tercermin dalam laporan keuangan.
b. Sumber daya tidak berwujud
Lain halnya dengan sumber daya berwujud, sumber daya
tidak berwujud memiliki sifat tidak dapat dilihat, lebih sulit untuk dimengerti
dan ditiru oleh pesaing. Para manajer lebih
menyukai menggunakan sumber daya tak berwujud sebagai sumber bersaing yang
berkesinambungan. Sebagai contoh, nama merek mungkin merupakan sarana
terpenting menuju keunggulan bersaing yang berkesinambungan banyak perusahaan. Produk dengan nama merek yang kuat akan
memberikan nilai tinggi bagi konsumen.
Dalam hal ini manajer dituntut untuk mengerti nilai
strategis sumber daya perusahaan baik dan berwujud maupun yang tidak berwujud.
Nilai strategis sumber daya perusahaan ditandai oleh sampai sejauh mana
kontribusinya terhadap pengembangan kemampuan, kompetensi inti, dan akhirnya
keunggulan bersaing yang berkesinambungan.
Tabel 7.1 menunjukkan beberapa komponen dan contoh dari sumber daya yang
berwujud dan yang tidak berwujud.
Tabel 7.1. Komponen
dan Implikasi Sumber Daya Berwujud dan
Tidak Berwujud
|
|
||||
2.2. Kemampuan Perusahaan
Kemampuan
perusahaan adalah kapasitas perusahaan dalam menggunakan sumber daya yang
terintegrasi untuk mencapai apa yang diharapkan. Sejumlah pengetahuan manusia
dan modal merupakan salah satu kemampuan perusahaan yang paling signifikan dan
merupakan akar dari segala keunggulan bersaing. Pengetahuan manusia dipandang
sebagai penjumlahan segala sesuatu yang diketahui setiap orang dalam perusahaan
yang memberikan kemampuan perusahaan
bersaing dalam pasar.
Setiap pesaing dapat datang
dan menggunakan mesin yang sama dan peralatan yang sama. Tetapi, pesaing tidak
dapat meniru komitmen dan kemampuan dari
perusahaan lain dengan begitu saja. Saat ini beberapa perusahaan berusaha untuk
mengintegrasikan dan mengkoordinasikan secara lebih baik program pelatihan
mereka untuk memungkinkan setiap pekerja mengembangkan kompetensi yang
dibutuhkan untuk menyelesaikan pekerjaan secara efisien dan efektif. Kemampuan
seringkali dikembangkan dalam bidang fungsional (misalnya) produksi, R & D,
pemasaran dan sebagainya). Contoh perusahaan dapat
dilihat pada tabel 7.2.
Tabel 7.2 Contoh Kemampuan
Perusahaan
|
No.
|
Bidang Fungsional
|
Kemampuan
|
|
1.
2.
3.
4.
5.
6.
|
Filosofi Perusahaan
Manajemen
Sumber daya manusia
Manufaktur
Pemasaran
Sistem Informasi
|
Memandang
perusahaan sebagai sekumpulan kemampuan dari pada produk
Aliansi strategi secara efektif.
Hubungan dengan pemasok dan konsumen
Program pelatihan efektif dan ekstensif
Produksi yang cepat barang trendi
Pengenalan Mesin teknologi canggih.
Promosi produk yang efektif.
Keterampilan proses data
|
2.3. Kompotensi
Inti
Tujuan penerapan strategis yang dapat menciptakan nilai
adalah untuk meningkatkan efisiensi dan efektifitas perusahaan dengan tujuan
pencapaian daya saing strategis dan laba diatas rata-rata. Tidak seluruh sumber
daya dan kemampuan perusahaan merupakan asset strategis yang penting. Pada
kenyataanya beberapa jenis sumber daya dan kemampuan menghasilkan kompetensi
karena mencerminkan bidang persaingan dimana perusahaan tersebut lemah jika
dibandingkan dengan pesaingnya. Dengan demikian, beberapa jenis sumber daya dan
kemampuan dapat mengakhiri atau mencegah pengembangan kompetensi inti.
Kompotensi inti (core competence) merupakan sumber daya
dan kemampuan perusahaan yang merupakan sumber keunggulan bersaing perusahaan
terhadap pesaingnya. Perusahaan dengan modal keuangan yang tidak cukup misalnya
mungkin tidak dapat membeli fasilitas atau mempekerjakan pekerja yang
kemampuannya dibutuhkan untuk menghasilkan produk yang memberikan nilai tinggi
bagi konsumennya. Dalam keadaan ini, modal finansial (sumber daya berwujud)
merupakan kelemahan. Ahli strategi
dituntut untuk menemukan peluang lingkungan eksternal yang dapat dimanfaatkan
melalui kemampuan perusahaan dengan menghindari persaingan dibidang yang lemah.
Dalam rangka pemilihan kemampuan yang merupakan
kompotensi inti perusahaan, dan juga sumber keunggulan bersaing yang
berkesinambungan tidaklah mudah, pekerjaan ini membutuhkan analisis konsumen
dan pesaing yang cermat. Kemampuan menjadi kompetensi inti apabila dapat
menolong perusahaan menghasilkan produk tersendiri (barang dan jasa dengan
sifat dan karakteristik yang dihargai konsumen). Hanya kemampuan yang
memungkinkan perusahaan menyediakan nilai tinggi bagi konsumen yang diakui
sebagai kompotensi inti.
Perusahaan yang telah mencapai daya saing
strategis dan memperoleh laba diatas rata-rata untuk jangka waktu tertentu
kadang-kadang enggan mengubah apa yang telah mereka kerjakan. Akan tetapi
kemampuan merupakan kompetensi inti hanya apabila mereka relevan secara
strategis, yaitu saat penggunaannya memungkinkan pemanfaatan peluang dalam
lingkungan eksternal.
3. IDENTIFIKASI
FAKTOR INTERNAL
Pertanyaan-pertanyaan yang perlu dipertimbangkan manajer
ketika mereka mengidentifikasi factor-faktor internal perusahaan sebagai
kekuatan dan kelemahan dan sebagai landasan bagi strategis masa depan
perusahaan antara lain; apa saja factor-faktor internal yang khusus untuk
perusahaan? Bagaimana dan
dimana factor itu yang perlu diawasi secara teliti? Untuk menjawab
pertanyaan-pertanyaan itu, tersedia banyak pendekatan yang dapat dijelaskan
pada bagian berikut ini.
3.1. Pendekatan Fungsional
Salah satu cara yang paling
sederhana untuk memahami dan menganalisis lingkungan organisasi, khususnya
lingkungan internal adalah melalui pendekatan fungsional. Pendekatan
fungsional merupakan pendekatan yang
paling sederhana dan mudah, dan oleh karena itu pendekatan ini paling banyak
digunakan dan dengan demikian menjadi model yang paling popular. Menurut
pendekatan ini kompetensi (kekuatan dan kelemahan) perusahaan dapat dilihat
pada berbagai fungsi bisnis pemasaran,
fungsi keuangan, fungsi sumber daya manusia, fungsi produksi, fungsi riset dan
pengembangan, dan fungsi terkait lainnya.
a. Fungsi pemasaran
Fungsi pemasaran dalam suatu perusahaan adalah
menyampaikan atau memindahkan barang dan jasa dari produsen ketangan konsumen
melalui saluran-saluran yang telah ditentukan. Keberhasilan perusahaan dalam
mencapai tujuan tidak hanya ditentukan oleh fungsi pemasaran saja. Manajer pemasaran juga harus bekerja sama
secara erat dengan departemen lain dalam perusahaan. Di dalam fungsi pemasaran,
aspek-aspek terpenting yang perlu diperhatikan meliputi : pengidentifikasi
pasar, pengembangan produk, pengujian reaksi konsumen perhitungan produksi dan
biayanya, system distribusi dan pelayanan, dan cara pengiklanan serta promosi.
Persaingan global yang ketat,
perubahan teknologi yang cepat dan deregulasi menimbulkan kelemahan baru dalam
pendekatan pemasaran umum. Oleh karena itu, perubahan sifat persaingan
memerlukan pandangan yang lebih mendalam pada kekuatan dan kelemahan pemasaran
untuk membangun keunggulan bersaing dalam pasar yang makin terpilah-pilah.
Beberapa daftar faktor kunci pemasaran dapat dilihat pada tabel 7.3.
Tabel
7.3. Faktor Internal Pemasaran
|
1. Pangsa pasar dan segmentasi pasar.
Seberapa besar pasar yang dikuasai perusahaan dan kelompok segmen mana saja
yang telah dimasuki.
2.
Bauran
produk dan jasa. Bagaimana kualitas barang yang diperjual belikan,Tenaga
penjual yang efisien dan efektif. Hubungan erat
dengan pelanggan utama.
3. Jasa purna jual yang efektif.
4. Citra masyarakat terhadap perusahaan dan
pembentukan loyalitas.
5. Periklanan yang efektif. Apakah iklan
dapat membentuk citra tentang produk.
6.
Strategi harga yang efektif
untuk produk dan jasa.
7. Jalur
distribusi yang efisien dan efektif.
|
Penilaian atas factor-faktor yang ditunjukkan pada tabel
tersebut memungkinkan para manajer untuk memperbaiki bidang tersebut. Sebagai
contoh, kalau terjadi kesenjangan dalam lini produk, pengembangan produk baru
atau pengambilalihan mungkin perlu dikembangkan untuk mengisi lini yang ada
atau menciptakan lini baru. Kesenjangan distribusi dapat menimbulkan usaha
membangun intensitas, penggelaran, ataupun peliputan. Kalau ada kesenjangan
pemakaian, maka harga promosi dapat diarahkan ke frekwensi penjualan yang lebih
tinggi, atau menumbuhkan kebiasaan atau pemakai baru yang dapat ditemukan bagi
produk baru.
b. Fungsi keuangan
Salah satu alat penting untuk menilai kekuatan dan
kelemahan suatu organisasi dalam industrinya adalah menganalisa lingkungan
keuangan. Analisa lingkungan keuangan memberikan ukuran bagi manajer mengenai
kinerja perusahaan dibandingkan dengan kinerjanya ditahun-tahun yang lampau dan
dengan kinerja pesaing. Atau dalam pengertian lain apakah perusahaan yang
menjadi focus perhatian dalam hal keuangan lebih kuat dari pada pesaingnya.
Sehingga dengan analisis keuangan akan dapat menentukan apakah perusahaan
tersebut mampu melaksanakan strategi tertentu, atau apakah mereka dianjurkan
untuk melaksanakannya.
Tujuan lain dilakukannya analisis keuangan perusahaan
adalah membantu memperlihatkan kelemahan dan kekuatan dalam bidang fungsional
lain dari sudut pandang operasi dan strategi. Dalam hal apapun, jika suatu
perusahaan atau sub unitnya dinilai untuk pengambilalihan (dihentikan operasi
atau likuidasi), proses penilaian keuangan itu sendiri perlu dilakukan sebagai
tambahan pada factor-faktor lainnya yang mempengaruhi keputusan tersebut. Jadi,
penilaian kekuatan dan kelemahan tergantung pada pendekatan analisis dan
penafsiran terhadap angka-angka yang nyata. Tabel 7.4 memperlihatkan beberapa
factor keunggulan strategis yang utama dalam keuangan dan akuntansi.
Tabel 7.4
Faktor Internal Keuangan
|
1.
Perencanaan keuangan, modal
kerja dan prosedur penganggaran modal yang efisien dan efektif.
2.
Sistem akuntansi untuk
perencanaan, anggaran biaya, laba dan prosedur audit yang efisien dan
efektif.
3. Total sumber daya keuangan dan
kekuatannya, likuiditas, leverage, profitabilitas, aktivitas dan arus kas.
4. Biaya modal yang rendah dalam
hubungannya dengan industri dan para pesaing.
5.
Kebijakan penilaian
persediaan.
6.
Hubungan yang bersahabat
dengan pemilik dan pemegang saham.
|
.
|
Likuiditas
|
Leverage
|
Aktivitas
|
Profitabilitas
|
|
Harta lancar
Utang lancar
|
|
|
|
|
Harta lancar - U.L
Utang
lancar
|
|
|
|
|
|
Total utang
Total harta
|
|
|
|
|
Utang JK Panjang
Modal
|
|
|
|
|
|
Penjualan bersih
Harta
|
|
|
|
|
Penjualan bersih
Harta tetap
|
|
|
|
|
Penjualan bersih
Persediaan
|
|
|
|
|
Penjualan bersih
Piutang
|
|
|
|
|
|
Laba bersih
Penjualan
|
|
|
|
|
Laba bersih
Total harta
|
|
|
|
|
Laba bersih
Modal
|
Gambar
7-1 Rasio-rasio Keuangan
Walaupun analisis keuangan bermanfaat untuk pengambilan
keputusan, namun ada beberapa kelemahan yang perlu dicatat. Setiap gambaran yang diberikan analisis
keuangan ini didasarkan atas data masa lalu.
Meskipun kecenderungan layak untuk diperhatikan, gambaran ini tidaklah
secara otomatis dapat diterapkan untuk masa mendatang. Selain itu, analisis ini
bergantung pada prosedur akunting yang digunakan untuk menyediakan informasi
tersebut. Bila melakukan perbandingan antara perusahaan, haruslah diingat bahwa
prosedur akunting yang digunakan suatu perusahaan mungkin berbeda dengan
prosedur yang digunakan diperusahaan lain.
c. Fungsi sumber daya manusia
Tugas utama manajer sumber daya manusia adalah
menempatkan karyawan yang tepat pada tempat yang tepat. Jika penempatan sumber
daya manusia tidak pada tempat yang tepat maka sumber daya manusia tersebut
akan bekerja secara tidak efektif dan efisien, dan ini akan mempengaruhi
keunggulan bersaing perusahaan. Tugas lain dari seorang manajer sumber daya
manusia adalah merekrut dan memper-tahankan karyawan dan manajer yang
berkualitas tinggi, sangat produktif, dan setia.
Peran manusia dalam organisasi sangatlah
strategis, karena manusialah yang mengambil keputusan untuk semua fungsi.
Banyak perusahaan mengambil alih perusahaan lainnya justru untuk mendapatkan
karyawan manajemen, profesi, dan pegawai lain yang berkualitas tinggi. Pada
saat yang sama, struktur, iklim, dan budaya perusahaandapat menjadi keunggulan
yang utama. Tabel 7.5 menyajikan serangkaian factor sumber daya dan karyawan
perusahaan perusahaan yang dapat memberikan keunggulan bersaing bagi suatu
perusahaan.
Tabel 7.5
Faktor Internal sumber Daya manusia
|
1.
Karyawan berkualitas.
2.
Struktur organisasi dan suasana yang efektif.
3.
Biaya buruh yang rendah (menurut ukuran
kompensasi, pergantian, dan kemangkiran)
4.
Sistem manajemen yang strategis
5.
Hubungan yang efektif dengan
serikat buruh
6.
Sejarah perusahaan dalam
mencapai tujuan.
7.
Pengaruh terhadap badan pemerintah.
8.
Citra dan prestise perusahaan.
9.
Ukuran perusahaan dalam
hubungannya dengan industri.
10. Kebijakan hubungan kerja yang efisien
dan efektif : pengangkatan staf, penilaian dan promosi, pelatihan dan
pengembangan, serta ganjaran dan kompensasi.
|
Apabila perusahaan
terus menerus mengambil alih, mengadakan merger, memperluas divisi baru,
memasuki bisnis baru, atau keluar dari usaha lama, manajemen harus
mempertimbangkan masalah sumber daya manusia dan mencocokkan keahlihan dengan
pekerjaan, mempertahankan pegawai pentingsesudah menggabungkan usaha,
menyelesaikan masalah manusia yang timbul akibat teknologi baru atau penutupan
pabrik dan sebagainya. Akhirnya, perusahaan harus betul-betul melakukan
perencanaan sumber daya manusia yang efektif agar perusahaanmemiliki daya saing
dalam bidang sumber daya manusia yang pada akhirnya akan mempengaruhi daya
saing perusahaan disbanding dengan pesaingnya.
d. Fungsi produksi dan
operasi
Para ahli di bidang operasional akan
memusatkan perhatian pada pengambilan keputusan mengenai kapasitas pabrik,
layout pabrik, tata letak mesin dan peralatan, proses manufaktur dan proses
produksi dan menetapkan berbagai kebijaksanaan persediaan (baik bahan baku,
bahan penolong, barang jadi dan berbagai persediaan lainnya) sehinggga
persediaan yang ada sejalan dengan kelancaran operasi perusahaan yang tidak
mengalami kekurangan dan juga mengalami kelebihan. Dua aspek penting di dalam
fungsi operasi yaitu pengawasan terhadap biaya produksi dan biaya manufaktur
dan memperbaiki efisiensi operasi pabrik.
Meskipun beberap perusahaan tetap
menggunakan skala ekonomi besar untuk mendapatkan keuntungan, perusahaan lain
menemukan bahwa mereka lebih luwes untuk menggeser kebutuhan produksi dalam pabrik yang lebih
kecil, mencapai produktivitas yang lebih besar, dan menghilangkan beberapa
birokrasi yang serinkali menghasilkan hubungan perburuhan yang lebih
lancar.Perusahaan dapat meningkatkan keluwesan proses dan rancangan produk,
termasuk menambah keluwesan infrastruktur produksi (personalia, pelatihan, persediaan,
pengendalian mutu, serta perencanaan). Tabel 7.6 menyajikan sejumlah factor
untuk menganalisis manajemen produksi dan operasi.
Tabel 7.6
Faktor Internal Manajemen Operasi
|
1.
Kapasitasuntuk memenuhi
permintaan pasar
2.
Ketersediaan bahan
3.
Lokasi fasilitas dan kantor
yang strategis
4.
Sistem pengendalian dan
persediaan yang efisien dan efektif.
5. Peralatan dan mesin yang efektif dan
efisien
6.
Integrasi fertikal atau
hubungan pemasok yang efektif.
7.
Kantor yang efisien dan
efektif.
8. Biaya operasi total yang lebih rendah
dibanding dengan biaya total pesaing.
9.
Fasilitas yang efisien dan
efektif.
10. Prosdur yang efisien dan efektif
rancangan, penjadualan, pengendalian mutu.
|
e. Fungsi penelitian dan
pengembangan
Ada dua alas an yang utama mengapa fungsi penelitian
dan pengembangan (research and development) menjadi penting sebagai keunggulan
bersaing perusahaan dan harus menjadi pertimbangan manajer ; a) dengan R & D, perusahaan dapat menemukan
dan menciptakan produk baru, b) meningkatkan efektivitas dan efisien dalam
proses mendapatkan keunggulan biaya. Proses penelitian dan pengembangan umumnya
berlangsung secara bertahap melalui penelitian dasar, penelitian terapan,
penelitian pengembangan, dan komersialiasasi. Tabel 7.7
menyajikan daftar factor yang dapat dianalisa dibagian penelitian dan
pengembangan.
Tabel 7.7. Faktor Internal Penelitian dan Pengembangan
|
1. Kemampuan pengembangan bagi rekayasa
produk.
2. Laboratorium dan fasilitas pengujian
yang lengkap.
3. Kemampuan penelitian dasar di dalam
perusahaan.
4. Peningkatan dalam penggunaan material
lama dan baru.
5.
Keistimewaan dalam desain
pengolahan dan perbaikan.
6.
Teknisi dan para ahli yang
terlatih dan berpengalaman.
7.
Keistimewaan dalam desain
produk.
|
Seberapa besar ketidakseimbngan peran masing-masing
fungsi yang ada pada keunggulan perusahaan tergantung pada banyak factor,
misalnya jenis industri, segmen pasar yang dilayani, daur hidup produk, posisi
pasar perusahaan. Faktor strategis yang berlaku pada industri mobil biasa jadi
berbeda dengan industri hotel. Pada jenis industri yang pertama, kualitas dan
citra barang, harga, cara pembayaran, dan pelayanan purna jual termasuk
keterseiaan suku cadang (spare-parts) terlihat amat dominan. Pada jenis
industri yang disebut kedua, jaringan pemasaran, pelayanan dan jenis lokasi
adalah factor strategis.
Sekalipun komponen pokok manajemen fungsional yang
dipilih oleh manajemen perusahaan dalam melakukan analisis kekuatan dan
klemahan perusahaan cenderung sama atau tidak berbeda jauh satu sama lain, akan
tetapi detail peran masing-masing komponen dapat berbeda secara signifikan.
Tugas manajemen adalah melihat detail tersebut dan sekaligus menyuguhkan alas
an pendukungnya.
3.2. Pendekatan Rantai Nilai
(Value Chain)
Pendekatan rantai nilai
pertama kali diperkenalkan oleh Michael
Porter pada pertengahan dasawarsa
1980an dan sejak itu dikenal oleh banyak orang. Pendekatan ini tidak jauh
berbeda dengan pendekatan fungsional, pendekatan ini juga mencoba melakukan
proses disagregasi perusahaan. Untuk mengenali kekuatan dan kelemahan
perusahaan, porter menyatakan bahwa
setiap perusahaan harus dipandang sebagai sekumpulan kegiatan yang dilakukan untuk mendesain, memproduksi,
memasarkan, menyampaikan, dan mendukung produknya.
Rantai nilai suatu perusahaan
serta cara perusahaan menyelenggarakan setiap kegiatannya merupakan cerminan
dari riwayat, strategi dan rancangan perusahaan
dalam mengimpletasikan strateginya, serta keadaan ekonomi yang melandasi
kegiatan itu sendiri. Rantai nilai menggambarkan nilai melandasi kegiatan itu
sendiri. Rantai nilai menggambarkan nilai total, dan terdiri dari aktivitas
nilai (valueactivities) dan marjin. Aktivitas
nilai adalah kegiatan fisik dan teknologi yang diselenggarakan perusahaan
untuk menciptakan produk yang bernilai bagi pembelinya. Marjin adalah selisi antara nilai total dengan biaya kolektif untuk
menyelenggarakan aktivitas nilai.
Aktivitas nilai dapat dibagi
ke dalam dua golongan besar,yaitu aktivitas primer dan aktivitas pendukung.
Aktivitas primer (primary activities) merupakan aktivitas yang berhubungan
dengan penciptaan fisik produk, penjualannya dan distribusinya kepada pembeli
serta pelayanan purna jual. Logistik masuk, operasi, logistik keluar, pemasaran
dan penjualan, serta pelayanan merupakan lima katagori aktivitas primer.
Sedangkan aktivitas pendukung (support activities) merupakan aktivitas yang
memberi dukungan yang perlu untuk aktivitas primer.Yang termasuk kedalam
aktivitas pendukung adalah infrastruktur
perusahaan, manajemen sumber daya manusia, pengembangan teknologi, dan
perawatan.
3.3. Pendekatan PIMS
Pendekatan PIMS (Profit impact
of marketing strategy) di perkenalkan pertama kali pada tahum 1960 sebagai
proyek internal perusahaan General Electric (GE). Dalam analisis ini, yang akan
digunakan adalah strategi mana yang memberikan
keuntungan bagi perusahaan. Dalam analisis ini yang menjadi ukuran
adalah model strategi yang digunakan dan tingkat kembali modal yang diperoleh
perusahaan. Karateristik yang tercakup dalam analisis ini adalah: a)
intensitasinvestasi, b) pangsa pasar, c) pertumbuhan pasar, d) daur kehidupan
barang, e) rasio biaya pemasaran dan besarnya penjualan. Dua variable yang
disebut prtama, secara khusus disebut sebagai variable yang sangat berpengaruh
pada besarnya aliran kas masuk.
Rasio intensitas investasi
yang tinggi tyerhadap penjualan sebagai antisipasi pertumbuhan pasar
menyebabkan rendahnya aliran kas masuk dan ROI, sementara kas keluar amat
besar. Pengaruh ini menjadi lebih signifikan, jika perusahaan memiliki jumlah
aktiva tetap yang tinggi. Sedangkan besarnya pangsa pasar berpengaruh positif
terhadap besarnya ROI dan aliran kas masuk. Semakin besar pangsa pasar, semakin
besar pula ROI dan kas masuk yang berhasil dicapai.
3.4. Pendekatan 7-S
Untuk mengetahui profil
perusahaan, pendekatan ini mensyaratkan mengetahui dan menevaluasi 7 variabel
organisasi (the seven S´s) yaitu: struktur (structure), strategi (strategy),
staf (staff), gaya manajemen (manajement style), sistim dan prosedure (system
and procedures), keahlian (skill), dan budaya perusahaan (shared value).
Manajemen dituntut untuk mengarahkan keseluruhan variable tersebut dalam gerakan
yang seirama dan oleh karena itu keseluruhan variable tersebut selalu berada
pada keseimbangan yang dinamis.
4. EVALUASI VARIABEL
INTERNAL
Setelah variable-variable
teridentifikasi melalui beberapa pendekatan-pendekatan, proses berikutnya di
dalam menganalisis profil perusahaan (kekuatan dan kelemahan) adalah melakukan
penilaian (evaluasi) terhadap variable-variabel tersebut. Untuk melakukan
penilaian terhadap variable internal, maka diperlukan beberapa standar dalam
menentukan apakah variable-variabel itu masuk dalam kelompok kekuatan atau
kelemahanperusahaan. Ada empat perspektif dasar yang perlu digunakan para
perancang strategi dalam mengevaluasi variable-variabel strategic intern: a)
perbandingan dengan kinerja masa laluperusahaan, b) tahap dalam evolusi
industri, c) perbandingan dengan pesaing, dan d) perbandingan dengan
variable-variabel tertentu penentu keberhasilan (key success factors) dalam
industri yang diterjuni perusahaan.
4.1. Perbandingan Dengan
Kinerja Masa Lalu
Dalam hal ini perancang strategi
menggunakan pengalaman histories perusahaan sebagai landasan untuk mengevaluasi
variable-variabel intern. Biasanya para manajer paling mengetahui kemampuan dan
masalah perusahaan mereka karena mereka terlibat dan berpengalaman dalam
kegiatan keuangan, pemasaran, produksi, dan litbang perusahaan. Karena itu,
pendekatan ini dinilai subjektif. Jadi, dengan hanya menggunakan pengalaman
histories sebagai dasar untuk mengindentifikasi kekuatan dan kelemahan dapat
memunculkan ketidakakuratan. Akan tetapi, hendaknya diketahui bahwa pendekatan
ini amat banyak dipakai, karena mudah dikerjakan.
4.2. Tahap dalam evolusi
industri
Syarat sukses yang diperlukan
bagi keberhasilan perusahaan dalam memasarkan produknya banyak dipengaruhi oleh
produk itu sendiri. Kekuatan yang diperlukan untuk merai sukses akan berubah di
tahap pertumbuhan. Pertumbuhan yang tepat menarik pesaing untuk masuk ke
produk-pasar. Pada tahap ini, factor-faktor seperti pengenalan merek,
diferensiasi industri, dan sumber daya keuangan untuk mendukung baik
pengeluaran pemasaran yang besar maupun dampak dari persaingan harga atas arus
kas dapat menjadi kekuatan kunci.
Ketika industri melintasi
tahap ketidak-pastian (shake out) dan memasuki tahap kejenuhan (maturity),
industri masih tetap tumbuh, tetapi dengan laju yang makin menurun. Jumlah
segmen industri bertambah, tetapi perubahan teknologi dalam desain produk makin
melamban. Akibatnya, persaingan biasnya
menjadi makin tajam, dan keungulan dalam hal promosi atau harga serta
diferensiasi menjadi kekuatan internal kunci. Perubahan teknologi dalam desain
proses menjadi intensif karena banyak peserta persaingan yang berusaha membuat
produk dengan cara yang paling efisien.
Pada saat kemunduran, factor
yang terpenting adalah keunggulan biaya,
hubungan balik dengan pemasok
atau pelanggan dan pengendalian keuangan. Keunggulan bersaing dapat
diperoleh pada tahap ini, setidak-tidaknya untuk sementara. Jika perusahaan
yang berada di pasar yang menyusut secara perlahan-lahan dan para pesaing
memilih untuk meninggalkannya.
4.3. Perbandingan dengan
pesaing
Perhatian utama dalam
menentukan kekuatan dan kelemahan suatu perusahaan adalah dengan membandingkan
secara relatif dengan kekuatan dan kelemahan yang dimiliki oleh pesaing,
khususnya pesaing pokok. Perusahaan-perusahaan dalam industri yang sama
seringkali memiliki keahlian, pemasaran,sumber daya keuangan, fasilitas dan
lokasi operasi, pengetahuan teknis, ctra
merek, derajat integrasi, kemampuan manajerial, dan sebagainya yang berbeda.
Kemampuan intern yang berbeda ini dapat menjadi kekuatan dan kelemahan relatif
bergantung pada strategi yang dipilih perusahaan.
Dalam memilih strategi,
manajer harus membandingkan kemampuan-kemampuan internal kunci perusahaan
dengan yang dimiliki pesaing. Dengan
demikian, perusahaan dapat menemukan kekuatan
dan kelemahannya.
4.4. Perbandingan dengan
fakror sukses industri
Pada pendekatan ini,yang
diamati sebagai pembanding tidak hanya perusahaan pesaing pokok saja, tetapi
industri secara keseluruhan. Manajer perlu mengidentifikasi factor kunci
penentu keberhasilan industri. Hal tersebut misalnya meliputi karakteristik
pesaing, kebutuhan dan posisi tawa menawar konsumen, integrasi vertical,
hambatan masuk ke dalam dan keluar pasar, ketersediaan barang pengganti, dan posisi
tawar menawar pemasok.
5. MATRIKS PROFIL PERUSAHAAN
Matriks profil perusahaan
mencoba untuk mengkuantifikasi keunggulan dan kelemahan dari variable-variabel
yang telah diidentifikasi dan di evaluasi. Namun, perlu dipahami bahwa upaya
melakukan kuantifikasi sekalipun tidak dapat sepenuhnya meninggalkan peran
pendapat dari manajemen (manajent judgment). Walaupun tidak ada standar yang
baku mengenai berapa jumlah variabel yang akan diberi penilaian dalam matriks
profil perusahaan, akan tetapi penyusunan matriks itu secara sederhana akan
mengikuti pola sebagai berikur (Freedy R, 1997):
a. Menentukan factor-faktor menjadi kekuatan
serta kelemahan perusahaan dalam kolom 1.
b.
Memberi
bobot masing-masing factor tersebut dengan skala mulai dari 1,0 (paling penting) sampai 0,0 (tidak
penting), berdasarkan pengaruh factor tersebut terhadap posisi strategis
perusahaan. (semua bobot tersebut jumlahnya tidak boleh
melebihi skor total 1,00).
c.
Hitung ranting (dalam kolom 3)
untuk masing-masing factor dengan memberikan skala mulai dari 4 (outstanding)
sampai dengan 1 (poor), berdasarkan pengaruh factor tersebut terhadap kondisi
perusahaan yang bersangkutan. Variabel yang bersifat positif (variabel yang
masuk kategori kekuatan) diberi nilai mulai dari +1 sampai dengan +4 (sangat
baik) dengan membandingkannya dengan rata-rata industri atau dengan pesaing
utama. Sedangkan variabel yang bersifat negatif kebalikannya.
d. Kalikan bobot pada kolom 2 dengan ranting
pada kolom 3, untuk memperoleh factor pembobotan dalam kolom 4. Hasilnya berupa
skor pembobotan untuk masing-masing factor yang nilainya bervariasi mulai dari
4,0 (outstanding) sampai dengan 1,0 (poor).
e. Gunakan kolom 5 untuk memberikan komentar
atau catatan mengapa factor-faktor tertentu dipilih, dan bagaimana skor
pembobotannya dihitung.
f. Jumlahkan skor pembobotan (kolom 4), untuk
memperoleh skor pembobotan bagi perusahaan yang bersangkutan. Nilai total ini
menunjukan bagaimana perusahaan tertentu bereaksi terhadap factor-faktor
strategis internalnya. Skor total ini dapat digunakan untuk membandingkan
perusahaan yang bersangkutan dengan perusahaan lainnya dalam kelompok industri
yang sama.
Tabel 7.8 berikut ini mencoba
menggambarkan kekuatan dan kelemahan perusahaan dengan menggunakan pendekatan
fungsional dan pendekatan industri untuk keperluan identifikasi dan evaluasi
variabel internal, dengan mengikuti pola atau pentahapan yang telah diuraikan
sebelumnya.
Tabel 7.8 Matriks Faktor Internal
|
Faktor-Faktor Strategis Internal
|
Bobot
|
Rating
|
Bobot X
Rating
|
Komentar
|
|
Kekuatan
·
Buadaya kualitas
·
Pengalaman top manajer
·
Integrasi vertical
·
Hubungan yang baik dengan SDM
·
Memiliki orientasi Inter-nasional
|
0,15
0,15
0,10
0,05
0,15
|
4
4
4
3
3
|
0,60
0,60
0,40
0,15
0,45
|
Kualitas kunci
sukses
Mengetahui
produk
Hubungan baik
Baiki tapi cendrung
menurun
Memiliki
reputasi baik
|
|
Kelemahan
· Proses produksi
· Saluran
distribusi
· Dukungan
Kondisi ke-uangan kurang begitu baik
· Posisi Global
sangat kurang
· Fasilitas
manufaktur.
|
0,05
0,05
0,15
0,10
0,05
|
2
2
1
1
1
|
0,10
0,10
0,30
0,10
0,05
|
Lambat untuk
produk baru.
Ancaman
superstore
Tingginya
hutang
Lemah
dibeberapa Negara.
Perlu investasi
sekarang.
|
|
Total
|
1,00
|
-
|
2,85
|
|
Pemberian bobot dan nilai dari
masing-masing variabel sepenuhnya bergantung pada pendapat manajemen. Oleh karena itu, tidak
heran jika posisi, pengalaman dan pemahaman manajerial sangat banyak
berpengaruh.Subyektivitas tidak sepenuhnya dapat dihilangkan,dan memang tidak
perlu. Fungsi pokok matriks ini terletak pada usaha untuk melakukan
penyederhanaan. Matriks ini lebih
merupakan ringkasan keseluruhan proses identifikasi dan evaluasi kekuatan dan
kelemahan perushaan.
D. DAFTAR PUSTAKA
Amirullah dan Cantika, Sri Budi, 2002, Manajemen
Stategik, Edisi pertama, Cetakan Pertama, Penerbit Graha Ilmu, Ygyakarta; hal
47 – 65.
Dirgantoro, Crown, 2001, Manajemen
Strategis – Konsep, Kasus, dan Implementasi, Edisi pertama, PT
Gramedia Indonesia, Jakarta; hal 40 - 43
Grant, Robert M., 1999, Analisis Strategi Kontemporer,
Terjemahan, Penerbit Erlangga, Jakarta; 112 – 304.
Hariadi, Bambang, 2003, Strategi
Manajemen – Strategi Memenagkan Perang Bisnis, Pusat Pengembangan Akuntansi Unibraw, Malang; hal 71 - 87.
Hitt, Michael A. Et.al., 1997,
Manajemen Strategis – Menyongsong
Era Persaingan Dan Globalisasi, Terjemahan, Penerbit Erlangga, Jakarta; Jauch,
Lawrence R., dan W. F. Glueck, 1995, Manajemen
Strategis dan Kebijakan Perusahaan, Terjemahan, Edisi Ketiga, Cetakan
Ketiga, Penerbit Erlangga, Jakarta; 161 – 206.
Lawrence R., dan W. F. Glueck,
1995, Manajemen Strategis dan Kebijakan
Perusahaan, Penerbit Erlangga, Jakarta; hal 161 - 209.
Pearce II, John A., dan R. B. Robinson, 1997, Manajemen Strategik - Formulasi,
Implementasi, dan Pengendalian, Terjemahan, Penerbit Binarupa Aksara,
Jakarta; hal 226 – 278.
Rangkuti, Freddy, 1997, Analisis SWOT - Teknik Membedah Kasus
Bisnis, Penerbit PT Gramedia P.U., Jakarta; hal 19 – 103.
Umar, Husein, 2001, Strategik Management In Action, Edisi Pertama, PT Gramedia Indonesia, Jakarta;
hal 129 – 193.
Tidak ada komentar:
Posting Komentar