BAB VIII

BAB VIII

ANALISIS PERUBAHAN LINGKUNGAN

A. TUJUAN INSTRUKSIONAL KHUSUS

Setelah mengikuti kuliah dan menyelesaikan tugas-tugas terstruktur tentang "Perubahan Lingkungan", maka mahasiswa akan dapat:

1. Mampu mengemukakan permasalahan perubahan lingkungan.

2. Menjelaskan turbulensi lingkungan perusahaan.

3. Menjelaskan rekayasa ulang (re-engeneering).

B. PENDAHULUAN

Bab ini dipahami bagaimana menganalisis peubahan-perubahan lingkungan bisnis. Igor Ansoff dan Edward J. Mc. Donnell menawarkan sebuah model untuk melakukan analisis turbulensi lingkungan perusahaan. Paparan teknik implementasi analisis lingkungan perusahaan, tersaji secara sederhana, ringkas, komprehersif, dan mudah dipahami.

Setelah analisis turbulensi lingkungan, akan dipaparkan pula konsep rekayasa ulang. Rekayasa ulang merupakan kegiatan untuk mengantisipasi turbulensi lingkungan sedemikian rupa sehingga perusahaan tetap eksis. Rekayasa ulang akan dipaparkan dalam kaitannya dengan konsep dan pedoman bagaimana seharusnya rekayasa ulang diterapkan dalam perusahaan.

C. POKOK-POKOK MATERI

1.      Permasalahan

Salah satu cara untuk mengetahui kinerja perusahaan adalah dengan melihatnya dari sisi bagaimana manajemen perusahaan merespons kondisi lingkungan internal dan eksternalnya dengan menggunakan tolak ukur tertentu sehingga diketahui tingkat turbulensinya, tingkat kesiapan perusahaan untuk mengantisipasinya, serta bagaimana perusahaan melakukan rekayasa ulang.

2.      Analisis Turbulensi Lingkungan

Menurut Igor Ansoff dan Edward J.Mc. Donnell, kinerja potensil perusahaan dikatakan optimal apabila tiga kondisi ini dipenuhi:

2.1. Agresivitas strategi dari perilaku bisnis perusahaan harus sesuai dengan turbulensi  lingkungannya.

Agresivitas dicirikan oleh tingkat discountinuity dan dimensi waktu respons perusahaan. Tingkat discountinuity berkisar dari tanpa perubahan ke perubahan inkremental, lalu ke perubahan discountinuous yang dapat dideteksi sampai pada perubahan kreatif yang sulit dideteksi.

Dimensi waktu respons perusahaan adalah ketepatan waktu pengenalan produk baru relatif terhadap produk sejenis yang muncul dipasaran. Ketepatan waktu berkisar dari reaktif ke antisipatif, lalu ke inovatif sampai ke kreatif.

Turbulensi lingkungan merupakan suatu kumpulan ukur dari suatu keterubahan (cbangeability) dan keterdugaan (predictability) atas lingkungan perusahaan.

Changeability terdiri atas komplesitas lingkungan dan kebaruan relatif dari tantangan yang berlanjutyang dihadapi perusahaan dalam lingkungannya.

Predictability terdiri atas kecepatan perubahan, yaitu rasio kecepatan di mana tantangan berganti dalam linkungan dengan kecepatan respons perusahaan dan kejelasan masa depan, di mana ketepan dan kesesuaian informasi tentang masa depan berperan penting.

Analisis turbulensi lingkungan menghasilkan suatu profil turbelensi (hal-hal yang sulit dikendalikan yang bersifat mengacaukan) lingkungan perusahaan yang dinyatakan dalam nilai di mana semua responden akan diminta penilaiannya atau pandagannya atas apa yang terjadi di dalam lingkungan usahanya.

Variabel dan deskriptor untuk mengkaji turbulensi lingkungan, yaitu:

a.       Perubahan (changeability): 1). Kompleksitas lingkunga, 2). Kebaruan relatif.

b.      Perkiraan (predictability): 1). Kecepatan perubahan, 2). Kejelasan masa depan.

c.       Atribut lainnya: 1). Diferensiasi strategi pemasaran, 2). Frekuensi strategi pemasaran baru, 3). Tekaan oleh pelanggan, 4). Permintaan dan kapasitas industri, 5). Tekanan oleh pemerintah, 6). Tekanan lingkungan, 7). diferensiasi produk, 8). Frekuensi produk baru, 9). Produck life cycle, 10). Tingkat peruahan teknologi, 11). Diversity of competing technology, 12).  faktor kesuksesan pemasaran, dan 13). faktor kesuksesan inovasi.

Variabel dan deskriptor tersebut oleh Ansoff, diberikan skor antara 1 sampai 5, dan setelah dihitung maka nilai turbulensi lingkungannya dapat diinterpretasikan diinterpretasikan seperti berikut ini.

Skor 1: Repetitif (Repetive). Lingkungan yag dihadapi perusahaan cenderung berulang-ulang dan monoton. Dengan demikian pola yang akan terjadi di masa mendatang dapoat diketrahui dengan mengacu pada pengalaman masda lalu.

Skor 2:  Pemekaran (Expanding).Lingkungan yang dihadapi perusahaan memiliki dinamika dengan karakteristik pemekaran berdasarkan pola lingkungan yang lama. Dengan demikian perusahaan menghadapi suatu lingkungan yang dinamis dengan pengertian terjadi perkembangan (expansion).

Skor 3:  Perubahan (Changing). Lingkungan yang dihadapi perusahaan memiliki dinamika yang lebih luas lagi dengan adanya perubahan yang terjadi dalam lingkungan tersebut. Dengan demikian perusahaan menghadapilingkungan dinamis yang terus menerus berubah.

Skor 4:   Ketidaksinamungan (Discontinuous). Lingkungan yang dihadapi perusahaan memiliki dinamika yang tiba-tiba dan terputus-putus (discontinuous). Dengan demikian, perubahan yang dihadapi perusahaan tidak lagi mulus (perlahan) namun sudah berciri meloncat (terputus-putus).

Skor 5:   Kejutan-kejutan (Surprising) Lingkungan yang dihadapi perusahaan sudah masuk pada tahapan yang mampu membuat kejutan-kejutan.

2.2. Daya tanggap perusahaan harus sesuai dengan agresivitas strateginya.

Daya tangkap perusahaan dimulai dari level 1  yaitu custodial, dimana daya tangkap perusahaan cenderung pasif, level 2 yaitu production, dimana perusahaan mengutamakan orientasi pada produksi, level 3 yaitu marketing dimana perusahaan berorientasi ke pasar, level 4 dikatakan strategic, dimana perusahaan dimotivasi oleh lingkungan yang lebih luas dan level 5 yaitu flexible, yaitu perusahaan yang kreatif, dan yang menghasilkan perubahan yang orisinal.

Analisis agresivitas strategik menghasilkan suatu profil penilaian mengenai agresivitas strategi suatu perusahaan. Pengambilan data dapat dilakukan dengan mengambil respondel dalam perusahaan. Variabel-variabel yang dipakai untuk menganalisis agresivitas strategi adalah:

a)      Tingkat ketidakteraturan pemasaran dan produk baru.

b)      Ketepatan waktu memperkenalkan produk baru di pasar.

Hendaknya, kedua variabel di atas dijabarkan menjadi deskriptor-deskriptor untuk menampung datanya. Perhitungan untuk mencari nilai profil agresivitas strategik perusahaan polanya sama dengan menghitung profil turbelensi lingkungan, dan skornya 1 sampai 5; analisis ini akan menghasilkan suatu nilai sebesar 1-5. Setelah skor untuk agresivitas strategik telah diketahui, maka interpretasinya sebagai berikut:

Skor 1: Stabil (Stable). Pada skor ini, agresivitas jarang ditemui, tetapi untuk   organisasi nirbala sering dijumpai. Produk/jasa tidak diubah kecuali mendapat tekanan yang mengancam kehidupan usaha.

Skor 2:  Reaktif (Reactive). Pada skor ini, lingkungan berubah meningkat secara perkahan, perusahaan akan sukses jika mengubahproduknya hanya untuk menanggapi pergerakan pesaing.

Skor 3:  Antisipasif (Anticipator). Pada skor ini manajemen berupaya mengantisipasi perubahan sebelum sesuatu kejadian terjadi.

Skor 4: Wirausaha (Entrepreneurial). Pada skor ini manajemen lebih dinamis daripada sekadar antisipati, namun lebih bersifat wirausaha.

Skor 5: Kreatif (Creative). Skor ini merupakan nilai paling tinggi di mana manajemen usaha telah jauh maju ke depan dalam aktivitas strateginya dengan mendasrkan gerakan-gerakan strateginya pada kreaktivitas.

2.3. Komponen kemampuan perusahaan harus saling mendukung satu dengan lainnya

Kemampuan perusahaan merupakan suatau kemampuan untuk menerapkan sikap yang akan mengoptimalkan pencapaian tujuan jangka pendek dan jangka panjag perusahaan. Komponen-kompone perusahaan tersebut dilihat dari beberapa sisi, yaitu iklim (kemauan untuk merespons), kompetensi (kesangguapan untuk merespons) dan kapasitas (jumlah yang dapat direspons).

Mendiagnosis strategi perusahaan hendaknya mengikuti prosedur yang digariskan. Prosedur tersebut adalah seperti di bawah ini.

a.    membagi lingkungan perusahaan menjadi beberapa area bisnis yang berbeda yang memili tingkat turbelensi yang berbeda pula.

b.   Tentukan tentang waktu untuk diagnosis turbelensi.

c.    Menentukan tingkat turbelensi untuk tiap area bisnis untuk masa datang.

d.   Mengulang prosedur nomor (c) di atas untukmenentukan tingkat turbelensi saat ini.

e.    Menentukan agresivitas dan daya respons perusahaan untuk keberhasilan di masa depan.

f.    Menetukan agresifitas dan daya respons perusahaan saat ini.

g.   Membuat profil agrevisitas dan daya respons perusahaan saat ini dan masa yang akan datang.

                 Analisis Profil Kemampuan Respons Perusahaan meghasilkan suatu profil, yang dinyataka dalam nilai, mengenaikemampuan respons pwerusahaan. Responden diambil dari dalam perusahaan sendiri. Perhitungan untuk mencari nilai profil kemampuan respons perusahaan polanya sama saja meghitung profil turbelensi lingkungan seperti dijelaskan di atas. Hasil analisis ini memiliki nilai antara 1-5, yang dapat diinterpretasikan, sebagai berikut:

Skor 1:     Menjaga Kebiasaan (Custodial). Pada skor ini kemampuan daya tangkap/respons manajemen masih berada pada situasi menjaga kebiasaan/stradisi (custodial) yang cenderung pasif. Dalam menjalankan usaha, manajemen selalu melihat contoh yang sudah ada di masa lalu (precedent driven). Selain itu, manajemen bersikap menolak perubahan, mencari stabilitas, serta bekerja dalam sistem tertutup.

Skor 2:     Produksi (Production). Pada skor ini, kemampuan daya tanggap/ respondens manajemen masih berorientasi pada konsep produksi. Kegiatan usaha masih mengacu pada tujuan peningkatan efiaiensi serta usaha untuk beradaptasi terhadap perubahan, di samping itu manjemen juga berusaha mencari efisiensi operasional.

Skor 3: Pemasaran (Marketing). Pada skor ini, manajemen usaha memiliki orientasi ke pasar atau dimotivasi oleh pasar, di samping juga berupaya melakukan perubahan yang familiar.

Skor 4:  Strategis (Strategic). Pada skor ini, manajemen telah dimotivasi oleh lingkungan dalam konteks yang lebih luas di samping memiliki kecendrungan mencari perubahan-perubahan baru.

Skor 5:  Fleksibel (Fexible). Pada skor ini manajemen berupaya menciptakan    lingkungan yang menunjang dan meghasilkan perubahan baru (orisinal). Kreativitas juga menjadi fokus utama.

2.4. Analisis Kesenjangan Strategi

            Setelah ketiga komponen profil kinerja potensial perusahaan dihitung, lanjutkan prosesnya seperti berikut.

Nilai Profil	Hasil Hitungan
1. Profil Turbelensi	: 2,53
2. Profil Agresivitas Strategik	: 4,19 4,19-2,53 = 1,66
3. Profil Kemampuan Respons Manajemen	: 3,19 3,19-2,53 = 0.66
Rata-rata (2&3)	: 3,69 3,69-2,53 = 1,16

                   

Dari tabel ini dapat dilihat bahwa:

1)   Turbelensi lingkungan terhadap perusahaan relatif belum tinggi (nilai 2,53) karena nilai maksimalnya adalah 5. Rata-rata profil turbelensi lingkungan perusahaan berada  di antara situasi expanding changing,

2)      Agresivitas strategik sebesar 1,66 memiliki kesenjangan yang tinggi (menurut Ansoff kesenjangan yang ideal adalah < 1untuk memiliki potensi perolehan laba {ROE – Return On Equity}. Manajemen dinilai di antara pasif (stable) dan reaktif  (reactivr) setalah terjadi suatu peristiwa.

3)      Kemampuan respons manajemen terhadap turbelensi lingkungan dinilai sudah baik dengan nilai kurang dari 1 yaitu 0,66 (batas ideal adalah < 1). Kemampuan daya tanggap manajemen masih dala keinginan menjaga atau mempertahan kebiasaan/ tradisi (custodial) yang cenderung pasif. Dalam menjalankan usaha, manajeme selalu melihat contoh yang sudah ada di masa lalu (precendent driven). Selain itu perusahan juga bersifat menolak perubahan, mencari stabilitas, serta bekerja dalam sistem tertutup.

4)      Postur strategik perusahaan dengan nilai 1,16 dinilai terlau tinggi (nilai ideal < 1). Ini berarti perusahaan masih belum sesuai atau mampu menghadapi turbelensi lingkungannya, sehingga masih perlu dilakukan pembenahan.

3. Rekayasa Ulang (Re-engineering)

         Pembenahan internal perusahaan sebagai antisipasi terhadap kondisi turbelensi lingkungan di atas dapat dilakukan dengan menerapkan rekayasa (Re-engineering). Menurut Warren Bennis dan Michael Mische, Rekayasa Ulang didefenisikan sebagai suatu penataan ulang perusahaan secara radikal dengan menantang atau mepertanyakan doktrin, praktek, dan aktivitas yang ada, lalu secara inovatif menyebarkan kembali modal dan sumber daya manusianya ke dalam proses lintas fungsi. Penataan ulang ini dimaksudkan untuk mengoptimalkan: posisi bersaing perusahaan, nilai perusahaan bagi para pemegang saham, dan kontribusi perusahaan pada masyarakat. Menata ulang perusahaan tidaklah mudah.Penataan ulang berusaha mentransformasikan seluruh orietasi dan arah organisasi secara permanen. Hampir semua segi dalam perusahaan didefinisikan ulang. Prosedur kerja harus diperiksa ulang dan apabila perlu dengan desain yang baru. Penggunaan teknologi harus diubah ke teknologi yang memungkinkan proses baru yang bersifat lintas-fungsi yang dengan struktur yang lebih datar. Berbagai sistem baru harus diciptakan untuk mendukung personil dalam membuat keputusan yang cepat. Demikian pula halnya dalam hal penilaian kinerja.

         Bebrapa contoh aktivitas yang mencirikan rekayasa ulang antara lain adalah inovasi, pemahaman megenai harapan dan keluhan pelanggan, proses belajar yang terus-menerus, mpenciptaan ide-ide yang cemerlang, merancang paradigma baru, usaha untuk menggungguli pesaing, dan meningkatka kualitas lingkungan.

a. Tujuan Utama Rekayasa Ulang

Tujuan pelaksanaan rekayasa ulang adalah untuk:

v  Peningkatan produktivitas,

v  Pengoptimalan nilai bagi para pemegang saham,

v  Pencapaian hasil yang luar biada,

v  Pengkonsolidasian fungsi-fungsi,

v  Penguranga kegiatan yang tidak perlu.

        Peningkatan produktivitas. Rekayasa ulang dapat meningktkan produktivitas dengan menciptakan proses-proses yang inovatif. Apabila selama ini perusahaan ini menggunakan paradigma ruang tertutup, di mana tugas dan tanggung jawab sifatnya vertikal, hal itu hendaknya diganti dengan suatu struktur yang sifatnya lintas-fungsi, lebih datar, dan berupa jejaring. Perancangan maupun pengendalian yang bersifat top-down digantikan dengan suatu ancangan yang diorganisasikan di seputar proses-proses inti yang dicirikan dengan pemberdayaan dan lebih dekat pada pelanggan. Hambatan atau batas yang menciptakan kesenjangan dan kesalahan dalam bekerja (karena mengurangi nilai, kecepatan, dan kualitas proses) hendaknya dihilangkan.

         Pengoptimalan nilai bagi para pemegan saham. Rekayasa ulang dapat mengoptimalkan nilai bagi para pemegang saham dengan melakukan kegiatan-kegiatan yang inovatif. Contohnya adalah inovasi pada desain produk, pabrikasi, dan pelayanan pelanggan. Pengoptimalan nilai ini perlu didahului dengan peningkatan-peningkatan lain, seperti dalam hal:

v  Peningkatan perhatian pekerja pada perusahaan, pemimpin produk atau jasa, serta para pelanggannya.

v  Peningkatan kerja sama internal, komunikasi dan kerja kelompok.

v  Peningkatan pengetahuan pekerja tentang arah perusahaan, kondisi pasar, dan kondisi persaingannya.

v  Penyesuaian atara ketrampilan danpemberdayaan pekerja dengantanggung jawabnya.

v  Pengukuran-pengukuran untuk evaluasi kerja yang lebih akurat.

        Pencapaian hasil yang luar biasa. Rekayas ulang dapat diarahkan untuk setidak-tidaknya mencapai peningkatan luar biasa, misalnya sebesar 50%, pencapaian tersebut, meskipun mengesankan, bukanlah merupakan hasil rekayasa ulang yang sebenarnya.

        Menurut hasil penelitian Bennis dan Mische, pada umumnya pelaksanaan rekayasa ulang, meghasilkan hal-hal berikut:

v   Peningkatan produktivitas sebesar antara 25 sampai 100 persen.

v   Penurunan biaya untuk persediaan sebesar antara 40 sampai 50 persen.

v   Peningkatan waktu siklus hidup produk sebesar antara 50 sampai 300 persen.

v   Penuruna biaya tak langsung sebesar antara 25 sampai 50 persen.

            Pengkonsolidasian berbagai fungsi. Rekayasa ulang berusaha menciptakan suatau organisasi yang lebih ramping, lebih datar, dan lebih mudah bergerak. Kemampuan untuk menerima inovasi, merealisasikan kebutuhan pasar, mengadopsi teknologi yang sesuai, memuaskan pelanggan, dan merealisasikan enisiatif persaingan, adalah beberapa ciri khas dari perusahaan yang daya tanggap terhadap turbelensi lingkungannya termasuk dalam kategori baik. Ini pulalah yang mencirikan bahwa perusahaan tersebut mudah ditata ulang.

        Pengurangan pekerjaan yang tidak perlu. Rekayasa ulang secara konsisten hendaknya mampu mendeteksi, dan melaksanakan pengurangan terhadap kegiatan-kegiatan yang dianggap sulit dikembangkan, atau meningkatkan kinerja suatu kegiatan yang masih memiliki potensi untuk dikembangkan. Dengan demikian pengurangan atau penambahan ini, akan berdampak pada sumber daya yang tersedia. Hasil kegiatan ini hendaknya membuat organisasi perusahaan menjadi lebih efektif dan efisien.

b. Unsur-unsur Pokok Rekayasa Ulang

Rekayasa ulang mempunyai unsur pokok yaitu:

v  Visi yang berani

v  Rancangan yang sistematik

v  Maksud dan mandat yang jelas

v  Metodologi yang spesifik

v  Kepemimpinan yang efektif

            Visi yang berani. Memang banyak perusahaanyang melakukan rekayasa ulang, tetapi, kegiatan tersebuit dimotivasi oleh, misalnya, rasa malu, takut bngkrut, atai dikejutkan oleh kemajuan yang dimilkin pesaing. Namun, yang seharusnya muncul adalah motivasi yang didasarkan pada langka berani utnuk menata masa depan organisasi yang lebih baik dan tekad untuk mewujudkannya menjadi kenyataan.Contoh perusahaan-perusahaan besar yang berani untuk merekayasa ulang dan berhasil adalah General Electric, Yamaha, Motorolah, Kao, dan Bausch & Lomb.

            Rancangan yang sistematik. Rekayasa ulang adalah suatu usaha sistematis yang memiliki jangkauan jauh ke depan, berimplikasi luas bagi organisasi, dan tidak dibatasi hanya pada satu isu organisasi, prosedur, tugas, aktivitas, fungsi, atau unit. Rekayasa ulang menjankau spektrum yang luas. Pada satu sisi, rekayasa ulang hanya dianggap sebagai satu kegiatanbertahap yang menghasilkan perubahan atau penurunan biaya hanya pada hal-hal tertentu saja. Padahal, rekayasa ulang adalah sesuatu yang lebih bersifat revolusioner, yakni transformasi total untuk mencapai hasil yang luar biasa. Pandangan revolusioner ditujuhkan kepada semua fungsi organisasi yang berkenaan dengan kinerja proses. Menata ulang melalui rekayasa ulang, misalnya dalam hal proses pelayanan pelanggan, seharusnya menjangkau banyak bagian. Menjadikan semua aktivitas yang berhubungan dengan pelayanan pelanggan tertata dengan baik sehingga tercipta proses dengan aliran yang berkesinambungan, kecepatan meningkat, fungsi-fungsi dapat dikonsolodasikan, serta terbentuk pengukuran kinerja yang baik. Restrukturisai organisasi ini membawa keseragaman dalam menghadapi pelanggan.

Maksud dan Mandat yang Jelas. Selauh ini, masih relatif sedikit perusahaan yang telah melakukan rekayasa ulang melalui perencanaan dan pelaksanaan yang jelas.Yang kebanyakan dilakukan adalah upaya perubahan. Apa pun upaya itu ingin dikatakan sebagai rekayasa ulang.Hal ini sering terjadi karena ²rekayasa ulang² adalah suatu istilah yang memiliki daya tarik internal atau nilai pemasaran eksternal. Sebaiknya, untuk melakukan perubahan yang sistematis dan berdaya tahan lama ini, organisasi harus menyadari bahwa hasil akhirnya adalah berupa suatu kondisi perusahaan yang sama sekali berbeda. Untuk menciptakannya, diperlukan mandat dan dukungan yang terus menerus dari manajemen puncak. Selain itu, diperlukan juga sumber daya untuk keperluan merencanakan, mengelola, mengimplementasikan, dan meneruskan upaya rekayasa ulang.

Suatu Metodologi yang Spesifik. Rekayas ulang, tidak seperti pada profesi akuntan dan hukum, tidak memiliki aturan-aturanyang tersusun secara detail dan cermat. Sampai saat sekarang ini, konsep rekayasa ulang masih terus berkembang sehingga belum ada informasi yang memadai mengenai cara terbaik melakukan proses rekayasa ulang. Proses rekayasa ulang melibatkan banyak aspek namun metodologinya dianggap masih lemah. Padahal setiap pemimpin proses rekayasa ulang dan para karyawan yang akan mengimplementasikannya harus mengetahui secara tepat apa yang akan dilakukan di setiap langkah proses tersebut. Tanpa teknik yang spesifik proses rekayasa ulang akan menghasilkan situasi yang kacau-balau. Karena itu, setiap perusahaan hendaknya menyusun suatu metodologi yang jelas agar dipahami semua pihak yang akan terlibat.

Kepemimpinan yang Efektif. Proses rekayasa ulang, sebagai proses tranformasi secara sistematik untuk tercapainya perubahan radikal, memerlukan seorang pemimpin yang memiliki sikap dan perilaku sebagai seorang pemimpin efektif. Pemimpin pelaksanaan proses rekayasa ulang hendaknya memiliki keterampilan, visi yang baik, pwengetahuan bisnis yang mendalam, kredibilitas yang tinggi, kemampuan tinggin untuk mengendalikan anak buahnya, karakter yang tidak tercela, dan kemampuan untuk mengambil keputusan.

c. Model untuk Rekayasa Ulang  

Rekayasa ulang hendaknya diancang dengan cara terstruktur dan formal. Menata ulang perusahaan membutuhkan metodologi yang responsif, komprehensif, dan efektif, yang dikembangkan khususnya untuk menciptakan inovasi proses dan transformasi organisasi yang berkelanjutan. Model rekayasa ulang telah dengan hati-hati dibuat untuk dapat diaplikasikan di berbagai organiosasi tanpa mempedulikan ukuran dan orientasinya. Namun penting untuk diketahui bahwa tidak ada metodologi standar yang dapat digunakan dalan setiap situasi yang mungkin timbul selama berlangsungnya proses rekayasa ulang yang kompleks itu. Aplikasi setiap metodologi adalah khas untuk organisasi tertentu. Walaupun demikian, untuk yang sifatnya umum, berikut ini disampaikan metodologi rekayasa ulang:

Tahap 1: Menciptakan visi dan menetapkan tujuan

Tahap 2: Benchmarking dan mendefenisikan keberhasilan

Tahap 3: Melakukan inovasi proses

Tahap 4: Mentransformasikan organisasi

Tahap 5: Memantau proses yang dirakyasa ulang

Setiap tahap mempunyai sasaran, target, tugas, dan hasil akhir yang berbeda-beda. Karena proses rekayasa ulang harus merefleksikan kebutuhan organisasi yang spesifik, maka tidak ada batas waktu dalam penyelenggaraan setiap tahapan. Kebutuhan yang unik dari organisasi yang terlibat akan menentukan tingkat kompleksitas, langka kerja yang terperinci, dan jadwal proyek rekayasa ulang. Dalam setiap tahap ada yang disebut kelompok proses, masing-masing adalah suatu kombinasi dari langkah kerja, tugas perorangan, hasil kerja, dan penyampaian formal. Setiap langka kerja dapat diperluas, dihapuskan, atau disesuaikan untuk memenuhi persyaratan unik dari organisasi dan keseluruhan proyek rekayasa ulang.

D. DAFTAR PUSTAKA

Amirullah dan Cantika, Sri Budi, 2002, Manajemen Stategik, Edisi pertama, Cetakan Pertama, Penerbit Graha Ilmu, Yogyakarta, hal 15  – 45.

Grant, Robert M., 1999, Analisis Strategi Kontemporer, Terjemahan, Penerbit Erlangga, Jakarta, hal. 52 – 107.

Hammer, Michael dan James Champy, 1995, Rekayasa Ulang perusahaan, Penerbit PT  Gramedia Pustaka Utma, Jakarta, hal 26 – 156.

Pearce II, John A.,  dan R. B. Robinson, 1997, Manajemen Strategik - Formulasi, Implementasi, dan Pengendalian, Terjemahan, Penerbit Binarupa Aksara, Jakarta; hal 187 – 223.

Rangkuti, Freddy, 1997, Analisis SWOT - Teknik Membedah Kasus Bisnis,  Penerbit PT  Gramedia Pustaka Utma, Jakarta, hal 8 – 19.

Umar, Husein, 2001, Strategik Management In Action,  Edisi Pertama, PT Gramedia Indonesia, Jakarta; hal 194 – 215.