BAB VI

BAB VI

LINGKUNGAN PERUSAHAAN

A. TUJUAN INSTRUKSIONAL KHUSUS

Setelah mengikuti kuliah dan menyelesaikan tugas-tugas terstruktur tentang "Lingkungan Perusahaan", maka mahasiswa akan dapat:

1. Mampu mengemukakan definisi lingkungan perusahaan.

2. Menjelaskan model lingkungan perusahaan.

3. Menjelaskan pentingnya analisis dan diagnosis lingkungan.

4. Menjelaskan bagaimana tahap analisis

5. Menjelaskan diagnosis lingkungan yang dapat digunakan dalam proses manajemen strategik.

 

B. PENDAHULUAN

Lingkungan perusahaan merupakan faktor-faktor yang berada di luar perusahaan yang dapat memberikan peluang atau ancaman bagi perusahaan, tapi perusahaan tidak dapat mempengaruhinya. Ada banyak faktor lingkungan perusahaan yang dikemukakan oleh para ahli strategi perusahaan yang dapat dikategorikan dalam dua golongan yaitu lingkungan jauh dan lingkungan industri. Lingkungan jauh diidentifikasi diantaranya adalah faktor ekonomi, sosial, politik dan pemerintah, dan teknologi. Lingkungan industri seperti: ancaman masuknya pendatang baru, pemasok, kekuatan tawar-menawar pelanggan, ancaman produk substitusi, dan persaingan antara perusahaan. Berkaitan dengan lingkungan perusahaan menurut Jauch dan Glueck adalah analisis dan diagnosis lingkungan. Analisis lingkungan yang dilakukan oleh penyusun strategi untuk memantau sektor lingkungan dalam menentukan peluang atau ancaman terhadap perusahaan.  Sedangkan diagnosis lingkungan dimaksudkan untuk pengambilan keputusan manajemen yang didasarkan penilaian data peluang dan ancaman dari analisis lingkungan.  

C. POKOK-POKOK MATERI

1.      PENGERTIAN LINGKUNGAN PERUSAHAAN

Lingkungan (environment) perusahaan merupakan satu faktor terpenting untuk menunjang keberhasilan perusahaan dalam persaingan. Dalam menentukan tujuan, sasaran, dan strategi-strategi yang akan diambil, diperlukan suatu analisis mendalam serta menyeluruh mengenai lingkungan di mana perusahaan berada.

Chistensen mendefinisikan bahwa "lingkungan suatu perusahaan dalam bisnis seperti halnya pada organisasi lainnya adalah pola semua kondisi-kondisi eksternal dan pengaruh-pengaruh yang mempengaruhi kehidupan dan pengembangan perusahaan. Lingkungan secara relevan mempengaruhi teradap operasi keputusan strategi".

Jauch dan Glueck (1995) menjelaskan bahwa "lingkungan meliputi berbagai faktor di luar perusahaan yang dapat menimbulkan peluang atau ancaman bagi  perusahaan".   Analisis lingkungan merupakan proses awal dalam manajemen strategi yang bertujuan untuk memantau lingkungan perusahaan.

Dari kedua pengertian lingkungan di atas, oleh Supriyono menyimpulkan bahwa "lingkungan adalah pola semua kondisi-kondisi atau faktor-faktor eksternal yang mempengaruhi atau menuntut ke arah kesempatan-kesempatan atau ancaman-ancaman pada kehidupan dan pengembangan perusahaan.

Lingkungan eksternal mencakup sejumlah variabel (peluang dan ancaman) yang berada diluar organisasi perusahaan dan dalam jangka pendek biasanya tidak dapat dikontrol pimpinan puncak perusahaan (uncontrolable); tetapi semua perubahan yang terjadi pada lingkungan eksternal akan mempengaruhi kinerja perusahaan.

2.    MODEL LINGKUNGAN PERUSAHAAN

Lingkungan  perusahaan dapat dibagi atas dua, yaitu lingkungan eksternal dan internal atau operasional. Lingkungan eksternal dibagi dalam dua kategori, yaitu lingkungan jauh dan lingkungan industri; sedangkan lingkungan internal merupakan asek-aspek yang di dalam  perusahaan. 

2.1. Lingkungan Jauh

Jauch dan Glueck (1995) mengemukakan bahwa "banyak sekali faktor yang mempengaruhi perusahaan dalam setiap sektor lingkungan; kategori sektor yang terpenting adalah sosio-ekonomis (faktor ekonomi, iklim, dan sosial), teknologi, pemasok, pesaing, dan pemerintah".  Pearce II  dan  Robinson (1997)  mengemukakan bahwa lingkungan eksternal dapat dibagi menjadi tiga sub-kategori yang saling berkaitan dalam ruang lingkup global dan domestik, yaitu:

a. Faktor-faktor dalam lingkungan jauh (remote) yakni ekonomi, sosial, politik, teknologi, dan ekologi.

b. Faktor-faktor  dalam  lingkungan  industri seperti hambatan masuk, kekuatan pemasok, kekuatan pembeli, ketersediaan substitusi, dan persaingan antar perusahaan.

c. Faktor-faktor dalam lingkungan operasional seperti pesaing, kreditor, pelanggan, tenaga kerja, dan pemasok.

Uyterhoeven menggolongkan faktor-faktor lingkungan ke dalam empat dimensi, sebagai berikut: (a) dimensi politik, soail, ekonomi; (b). dimensi pasar; (c). dimensi produk dan teknlogi; dan (d). dimensi persaingan.

Berpedoman pada cara penggolongan faktor lingkungan di atas, maka dapat dijelaskan faktor-faktor lingkungan jauh, yaitu ekonomi, politik dan pemerintah,  sosial, dan teknologi.

a. Faktor Ekonomi

Faktor ekonomi berkaitan dengan sifat dan arah sistem ekonomi tempat suatu perusahaan beroperasi. Keadaan perekonomian pada waktu sekarang dan di masa yang akan datang dapat mempengaruhi permintaan produk dan jasa serta biaya untuk menyediakannya. Semakin buruk kondisi ekonomi, semakin buruk pula iklim berbisnis. Jauch dan Glueck (1995) mengatakan bahwa faktor-faktor ekonomi spesifik yang dianalisis dan didiagnosis perusahaan meliputi:

a). Tahapan  siklus  bisnis;  perekonomian  dapat  digolongkan ke dalam keadaan depresi, resesi, kebangkitan (recovery), atau kemakmuran.

b). Gejala inflasi  dan  deflasi  dalam harga barang dan jasa. Kalau inflasi tajam, mungkin diadakan pengendalian upah dan harga.

c). Kebijakan moneter, tarif bunga,  devaluasi  atau revaluasi mata uang relatif pada mata uang lainnya. Misalnya devaluasi rupiah terhadap dollar Amerika Serikat.

d). Kebijakan perpajakan, misalnya: tarif pajak untuk perusahaan atau individu, perubahan kebijakan pajak penghasilan, pertambahan nilai, dan kekayaan.

e). Neraca pembayaran, surplus atau defisit.

Perce II dan Robin menjelaskan bahwa "baik ditingkat nasional maupun internasional, perusahaan harus mempertimbangkan ketersediaan kredit secara umum, tingkat penghasilan yang dapat dibelanjakan (disposible income), serta kecendrungan belanja masyarakat (propensity to spend).  Suku bunga primer, laju inflasi, investasi, harga produk dan jasa, serta kecendrungan-kecendrungan pertumbuhan PNB merupakan faktor-faktor ekonomi lain yang harus pula dipertimbangkan.  

Sampai akhir-akhir ini, dampak potensial kekuatan ekonomi internasional tampaknya sudah sangat dirasakan masyarakat di suatu negara, walaupun dulunya faktor ini pengaruhnya sangat terbatas dan banyak terabaikan. Tetapi, munculnya pialang-pialang internasional baru yang tangguh telah mengubah fokus ramalan lingkungan ekonomi. Beberapa di antara kekuatan ini adalah Masyarakat Ekonomi Eropa (MEE = pasar  bersama, dan  menyatunya mata uang Eropa), OPEC, dan koalisi negara-negara berkembang.

Setiap perubahan elemen faktor ekonomi mungkin baik (membantu) bagi suatu perusahaan tetapi berakibat jelek (merintangi) bagi perusahaan lain, karena itu perencana strategi perusahaan harus menentukan faktor ekonomi yang terpenting bagi bisnisnya dan berusaha meramalkan perubahan yang mungkin terjadi. Newman dan logan menggolongkan perubahan ekonomi ke dalam tiga elemen yaitu :

(1). Total output, yaitu jumlah barang dan jasa yang dihasilkan oleh perusahaan swasta maupun negara dalam jangka waktu tertentu. Total output ini juga dipengaruhi oleh perubahan teknologi, sosial, maupun politik.

(2). Total income, adalah sisi lain dari gambaran kemampuan masyarakat untuk membeli total aoutput atau barang dan jasa, semakin besar total income suatu negara berarti semakin besar kemampuan masyarakat untuk membeli.  Total income suatu negara dibagi dengan jumlah penduduk pada negara yang bersangkutan disebut income perccapita.

(3). Distribusi income, adalah pembagian total income kepada setiap anggota masyarakat. Dari segi distribusi income, masyarakat digolongkan ke dalam masyarakat berpenghasilan tinggi, menengah, dan rendah.  Distribusi income ini masih menjadi masalah yang besar pada banyak negara di dunia karena menyangkut masalah keadilan dan pemerataan.

Penysusun strategi harus mengetahui siapa konsumen barang dan jasa yang dihasilkan atau akan dihasilkan, masyarakat berpenghasilan tinggi mempunyai selera dan kebutuhan kemewahan barang dan jasa yang berbeda dengan masyarakat berpenghasilan rendah.  Karena pola konsumsi dipengaruhi oleh kesejahteraan relatif berbagai segmen pasar, maka dalam  perencanaan strategiknya setiap perusahaan harus mempertimbangkan kecendrungan ekonomi di segmen-segmen yang mempengaruhi industri.

b.   Faktor Politik dan Pemerintah

Arah dan stabilitas faktor-faktor politik merupakan pertimbangan penting para manajer dalam merumuskan stra-teginya.  Adapun termasuk isu politik antara lain perlindungan konsumen, harga, kualitas, dan keamanan barang dan jasa yang dikonsumsi; ketenagakerjaan, masalah diskriminasi atau persamaan hak karyawan; serta masalah perlindungan dan pelestarian lingkungan hidup.

"Pengaruh politik meliputi pula pengaruh pemerintah dan peraturan-peraturannya" (Supriyono, 1996 : 76). Undang-undang dan Peraturan Pemerintah biasanya bersifat membatasi /hambatan ataupun memberi peluang usaha, sering kedua-duanya. Pemerintah dapat mempengaruhi perusahaan, karena pemerintah dapat meng-atur berbagai masalah yang mempengaruhi perusahaan, misalnya pengendalian tingkat gaji dan harga, kesempatan kerja, keamanan dan kesehatan kerja, pengaturan kredit, lokasi pabrik, jenis dan media advertensi yang diijinkan. Jadi faktor politik dan pemerintah dapat memberi peluang ataupun ancaman bagi perusahaan yang terkena.

c.    Faktor Sosial

Faktor lingkungan sosial juga mempengaruhi peluang dan ancaman yang dihadapi perusahaan dalam mencapai tujuan dan penyusunan strategi. Pearce II dan Robinson menjelaskan bahwa, "faktor-faktor sosial yang mempengaruhi suatu perusahaan adalah "kepercayaan, nilai, sikap, dan gaya hidup orang-orang di lingkungan ekstern perusahaan, yang berkembang dari pengaruh kultural, ekologi, demografi, agama, pendidikan, dan etnik". Faktor sosial lain seperti nilai dan sikap masyarakat, khususnya pelanggan dan karyawan yang mempengaruhi strategi perusahaan. Nilai-nilai itu dapat diperlihatkan melalui gaya hidup yang akan mempengaruhi permintaan barang dan jasa atau hubungan antara perusahaan dengan karyawannya. 

Contoh-contoh yang dapat menimbulkan peluang dan ancaman.  Ibu-ibu rumah tangga pada umumnya tidak bekerja diluar rumah. Tetapi pada lima belas tahun terakhir ini, para ibu rumah tangga sudah biasa bekerja di luar rumah atau masuknya tenaga kerja wanita dalam pasar tenaga kerja.  Hal ini menyulitkan perusahaan yang menggunakan tenaga penjual dari rumah ke rumah. Tetapi di lain pihak, menciptakan atau memperluas secara besar permintaan atas serangkaian produk atau jasa luas yang diperlukan seperti makanan setengah saji (supermi), rempah-rempah halus siap pakai, rumah makan, dan jasa babi siter.  Jika sikap sosial berubah maka berubah pula permintaan akan produk dan jasa atau cara perusahaan berhubungan dengan karyawan. 

d.   Faktor Teknologi 

Perusahaan perlu mewaspadai perubahan teknologi yang mempengaruhi industrinya.  Pengaruh teknologi yang dimaksud adalah metode dan proses produksi, bahan mentah, produk dan jasa yang dihasilkan perusahaan, ataupun pengaruh teknologi atas faktor produksi dan jasa yang mungkin  menjadi pesaing atau substitusi dan komplementer terhadap produk dan jasa yang ada sekarang.

Perubahan teknologi juga dapat mempengaruhi daur hidup produk dan jasa.  Pearce II dan Robinson (1997 : 100) menjelaskan bahwa "adaptasi teknologi yang kreatif dapat membuka kemungkinan terciptanya produk baru, penyempurnaan produk yang sudah ada, atau penyempurnaan dalam teknik produksi dan pemasaran".  Terobosan teknologi dapat mempunyai dampak segera dan dramatik atas lingkungan perusahaan.  Terobosan ini dapat membuka pasar dan produk baru yang canggih atau dapat juga mempersingkat usia fasilitas produksi. Jadi semua perusahaan yang berada dalam industri harus berusaha keras untuk memahami baik kemajuan teknlogi yang ada maupun teknologi masa depan yang dapat diterapkan pada produk dan jasa yang dihasilkan perusahaan.

Agar perusahan tidak terpuruk karena kesalahan dalam penggunaan teknologi, maka beberapa hal penting perlu diperhatikan: (a). Bagaimana kecepatan transfer teknologi oleh para pekerja; (b). bagaimana masa/waktu keusangan teknologinya; ©. Bagaimana harga teknologi yang diadopsi.

2.2. Lingkungan Industri

Aspek lingkungan industri lebih mengarah pada aspek persaingan di mana bisnis perusahaan berada. Maka faktor-faktor yang menimbulkan persaingan seperti dalam lingkungan industri perlu dianalisis. Buku Prof. Harvard Michael E. Porter Competitive Strategy mendorong konsep lingkungan industri ke dalam pemikiran strategik dan perencanaan usaha. Porter menjelaskan lima kekuatan atau faktor yang mempengaruhi persaingan dalam suatu industri (Porter, 1995: 4), yaitu: (1). masuknya pendatang baru, (2). ancaman produk pengganti, (3). kekuatan tawar menawar pamasok, (4). kekuatan tawar menawar pembeli, dan (5). persaingan diantara perushaan yang ada. 

1). Masuknya pendatang baru

Pendatang baru pada suatu industri membawa kapasitas baru, keinginan untuk merebut pangsa pasar, serta serigkali dengan membawa sumberdaya yang bear. Akibatnya harga dapat menjadi turun atau biaya membengkak sehingga mengurangi kemampulabaan.  Besarnya ancaman masuk pendatang baru ke dalam industri tergantung pada rintangan masuk yang ada, digabung dengan reaksi para pesaing yang sudah ada yang dapat diperkirakan oleh pendatang baru. Jika hambatan masuk tinggi dan calon pendatang baru memperkirakan akan menghadapi perlawanan keras dari peserta persaingan yang sudah ada, maka pendatang baru ini jelas merupakan ancaman ancaman yang serius. Pintu masuk industri dapat dihalangi dengan hambtan yang bisa muncul dari berbagai sumber:

(1). Skala ekonomis.  Skala ekonomi menggambarkan turunnya biaya satuan atau produk apabila volume absolut perperiode meningkat. Skala ekonomis menghalangi masuknya pendatang baru ke suatu industri karena memaksa pendatang baru ini untuk masuk dengan skala besar atau harus memikul biaya tinggi (cost disadvantage).

(2). Diferensiasi produk.  Identifikasi  mereka  menimbulkan  hambatan  karena memaksa pendatang baru untuk mengeluarkan biaya besar guna merebut kesetian pelanggan. Iklan, layanan pelanggan, diferensiasi produk dari perusahaan yang sudah ada dalam pasar merupakan faktor penghalang bagi pendatang baru karena memaksanya mengeluarkan biaya yang besar dalam mambangun faktor tersebut untuk merebut kesetian pelanggan.

(3).  Kebutuhan modal.  Keharusan   menanamkan  modal yang  besar  agar  dapat bersaing akan menmbulkan hambatan masuk; khususnya modal tersebut diperlukan untuk mempersiapkan fasilitas produksi, riset dan pengembangan, membentuk jaringan keagenan penjualan, dan pengeluaran promosi awal.

(4). Biaya peralihan yang tinggi. Jika pindah ke produk pendatang baru pelanggan harus menanggung biaya peraliahan, maka hal inidapt menjadi hambatan bagi pendatang baru tersebut.

(5). Akses ke saluran distribusi. Pendatang baru yang tidak dikenal akan sukar meyakinkan distributor besar utama untuk memakai produknya tanpa dorongan yang cukup, seperti promosi secara besar-besaran.  Jika semua pintu distribusi utama telah tertutup bagi pendatang baru, maka akan ada pengeluaran tambahan untuk mempersiapkan jarinan distribusi langsung.

(6). Hambatan biaya bukan karena skala. Perusahan-perusahaan yang sudah ada mungkin memiliki keunggulan biaya yang tidak dimiliki oleh calon pendatang baru, terlepas dari ukuran dan skala ekonomis yan mereka capai. Keunggulan ini dapat bersumber dari teknlogi rahasia, akses ke sumber bahan baku, aset yang dbeli dengan harga murah, subsidi pemerintah, atau lokasi yang menguntungkan.

(7). Kebijakan pemerintah. Pemerintah membatasi atau bahkan melarang pendatang baru ke dalam  industri, melalui tindakan-tindakan seperti keharusan adanya ijin dan pembatasan qakses ke sumber bahan baku. Industri-industri yang diregulasi seperti kereta api (di Indonesia), angkutan truk dan minuman keras (di AS).

2). Ancaman produk pengganti

Semua perusahaan dalam suatu industri bersaing (dalam arti luas) dengan industri-industri yang menghasilkan produk pengganti. Efek dari produk pengganti terhadap produk asli adalah menetapkan batas harga tertinggi (ceiling price), karena kenaikan harga menyebabkan pelanggan yang semula loyal berpindah ke produk pengganti.  Produk pengganti yang perlu mendapat perhatian besar adalah produk-produk yang (a). mempunyai kecendrungan memiliki harga yang atau prestasi yang lebih baik ketimbang produk industri, (b). dihasilkan oleh industri yang berlaba tinggi

3). Kekuatan tawar menawar (bargaining power) pembeli

            Pembeli atau pelanggan dapat juga menekan harga, menuntut kualitas yang lebih tinggi atau laynan lebih banyak, dan mengadu domba sesama nggota industri, semua ini akan dapat menurunkan lab indstri. Kelompok pembeli yang kuat atau memiliki kekuatan tawar menawar yang cukup besar, jika situasi:

(1). Pembeli terkonsentrasi (jumlah pembeli sedikit), mereka membeli dalam jumlah besar;

(2). Pembeli memiliki biaya peralihan yang rendah, dan mungkin loyalitas yang rendah;

(3). Pembeli mendapat laba an kecil. Laba yang rendah menimbulkan ransangan yang besar untuk menekan biaya;

(4). Pembeli menunjukkan ancman untuk melakukan integrasi balik. Artina pembeli memproduksi beberapa dari komponen tertentu yang diperlukan di pabrik sendiri dan membeli sisanya dari pemasok luar;

(5). Produk industri tidak penting bagi mutu produk atau asa pembeli;

(6). Pembeli mempunyai informasi lengkap mengenai penawran dan permintaan, harga pasar yangaktual dan bahkan biaya pemasok.

4). Kekuatan tawar menawar (bargaining power) pemasok

            Pemasok dapat menggunakan kekuatan tawar-menawar terhadap para peserta industri dengan mengancam akan menaikan harga atau menurunkan mutu produk atau jasa yang dijual. Kekuatan tawar-menawar para pemasok dikatakan kuat jika:

(a). Para pemasok didominasi oleh beberapa perusahaan dan lebih terkonsentrasi ketimbang industri dimana mereka berada;

(b). pemasok tidak menghadapi produk pengganti lain bagi kelompok pemasok;

©. Industri tidak merupakan pelanggan yang penting bagi kelompok pemasok;

(d). produk pemasok merupakan input penting bagi bisnis pembeli;

(e). produk kelompok pemasok terdiferensiasi atau pemasok telah menciptakan biaya peralihan;

(f). kelompok pemasok memperlihatkan ancaman yang meyakinkan untuk melakukan integrasi maju.

5). Persaingan diantara perusahaan yang ada

Semua peserta industri berlomba-lomba mendapatkan posisi dengan menggunakan taktik seperti persaingan harga, perang iklan, introduksi produk, dan meningkatkan pelayanan atau menjamin kepada pelanggan. Persaingan terjadi kerana satu atau lebih pesaing merasakan adanya tekanan atau melihat peluang untuk memperbaiki posisi. Persaingan yang tajam merupakan akibat dari sejumlah faktor struktural yang saling berinteraksi, faktor-faktor yang dimaksud adalah:

a). Jumlah pesaing yang banyak atau seimbang.  Bilamana jumlah pesaing besar, kemungkinan persaingan menjadi besar; dan sebaliknya.

b). Pertumbuhan industri yang lamban. Hal ini akan mengubah persaingan menjadi ajang perebutan  bagian pasar untuk perusahaan-perusahaan yang ingin melakukan ekspansi.

c). Biaya tetap atau biaya penyimpanan yang tinggi.  Hal in menciptakan tekanan yang berat terhadap semua perusahaan untuk mengisi kapasitas yang seringkali membawa kepada penurunan harga yang cepat bilamana terjadi kapasitas lebih.

d). Ketiadaan diferensiasi atau biaya peralihan. Diferensiasi produk menciptakan lapisan pelindung terhadap perang persaingan karena pembeli mempunyai preferensi dan kesetiaan kepada penjual tertentu. 

e). Penambahan kapasitas dalam jumlah yang besar. Bilamana skala ekonomis memaksa bahwa kapasitas harus ditingkatkan dalam jumlah yang besar, maka penambahan kapasitas tersebut dapat secara kronis merusak keseimbangan penawaran dan permintaan dalam industri, khususnya bila terdapat risiko penambahan kapasitas yang mengelompok.

f). Pesaing yang beragam. Para pesaing yang berada dalam strategi, asal ususl, kepribadian, serta hubungan mereka dengan perusahaan induk mempunyai tujuan yang berbeda dan strategi  yang berlainan untuk bersaing, dan terus-menerus berhadapan satu sama lainnya dalam proses.

g). Taruhan strategi yang besar. Persaingan dalam suatu industri menjadi makin tidak menentu jika sejumlah perusahaan mempunyai taruhan yang besar untuk mencapai sukses disitu.

h). Hambatan pengunduran diri yang tinggi. Hambatan pengunduran diri adalah faktor-faktor ekonomis, strategis, dan emosional yang membuat perusahaan tetap bersaing dalam bisnis meskipun mereka memperoleh laba atas investasi yang rendah atau bahkan negatif.

3.      PENTINGNYA ANALISIS DAN DIAGNOSIS LINGKUNGAN

Banyak sekali alasan pentingnya analisis dan diagnosis lingkungan.  Beberapa alasan pokok tentang pentingnya analisis dan diagnosis lingkungan, adalah :

a. Faktor lingkungan  merupakan  pengaruh  utama terhadap perbahan strategi.

b. Lingkungan berubah sangat cepat atau dinamis, sehingga para manajer perlu menganalisis dan mendiagnosis  perubahan lingkungan tersebut.

c. para manajer perlu menyelidiki lingkungan untuk :

1). menentukan apakah  faktor-faktor  dalam lingkungan saat sekarang mengancam pada strategi perusahaan saat sekarang dan pencapaian tujuan perusahaan.

2). menentukan apakah  faktor-faktor  dalam lingkungan saat sekarang memberikan kesempatan-kesempatan yang lebih besar untuk pencapaian tujuan dengan cara menyesuaikan strategi perusahaan.

d. Perusahaan yang secara  sistematis  melakukan  analisis lingkungan umumnya lebih efektif dibandingkan dengan yang tidak melaklukannya.

Analisis dan diagnosis lingkungan memberikan waktu pada para penyusun strategi untuk mengantispasi kesempatan-kesempatan dan merencanakan tanggapan atau reaksi terhadap lingkungan tersebut. Hal ini dapat membantu perencana strategi untuk mengembangkan sistem peringatan dini untuk menghindari ancaman atau mengembangkan strategi yang dapat mengubah ancaman menjadi peluang perusahaan.

Christensen menyatakan bahwa identifikasi kesempatan-kesempatan dari risiko dalam lingkungan perusahaan bertumbuh akan mengarahkan perusahaan untuk meningkatkan volume penjualan pada pasar tertentu, untuk mengembangkan produk yang berhubungan dengan produk aslinya, untuk memperluas daerah pemasaran, untuk integrasi vertikal, dan pada akhirnya untuk diversifikasi produk line.

4.      ANALISIS LINGKUNGAN

 Analisis lingkungan adalah suatu proses yang digunakan perencana strategi untuk memantau sektor lingkungan dalam menentukan peluang atau ancaman terhadap perusahaan. Yang dimaksudkan dengan analisis adalah penelusuran peluang atau ancaman sampai ke pangkalnya".

Perusahaan melakukan analisis lingkungan untuk mengidentifikasi peluang yang perlu mendapat perhatian, dan pada saat yang sama berusaha mengetahui ancaman perusahaan yang perlu mendapat antisipasi. Pearce II dan Robinson menyebutkan "peluang (opportunity) adalah situasi penting yang menguntungkan dalam lingkungan perusahaan". Identifikasi segmen pasar yang tadinya terabaikan, serta membaiknya hubungan dengan pembeli atau pemasok dapat memberikan peluang bagi perusahaan. Ancaman (threat) adalah situasi penting yang tidak menguntungkan dalam lingkungan perusahaan. Ancaman merupakan pengganggu utama bagi posisi sekarang atau yang diinginkan perusahaan.  Masuknya pesaing baru, lambatnya pertumbuhan pasar dan meningkatnya kekuatan tawar menawar pembeli atau pemasok penting dapat menjadi ancaman bagi keberhasilan perusahaan.

Perusahaan melakukan monitoring terhadap faktor-faktor lingkungan supaya penyusun strategi perusahaan dapat menelusuri peluang-peluang dan ancaman-ancaman untuk menentukan sifat, fungsi, dan saling berhubungannya.

4.1.  Teknik-Teknik Analisis Lingkungan

Penyusun strategi menganalisis lingkungan melalui dua kegiatan, sebagai berikut:

a). mengidentifikasi  strategi  yang  digunakan perusahaan saat sekarang dalam hubungannnya dengan lingkungan perusahaan, dengan cara mempertanyakan tentang dasar anggapan dan prediksi lingkungan yang menjadi dasar strategi saat sekarang.

b). memprediksi lingkungan  masa  depan,  dengan  cara mempertanyakan tentang dasar anggapan dan prediksi lingkungan yang akan menjadi dasar strategi masa depan.

Untuk menganalisis lingkungan, para penyusun strategi dapat menggunakan berbagai cara atau teknik pengumpulan informasi, sebagai berikut:

1). Mengumpulkan  informasi  lisan  (verbal)   dan   tertulis.  Informasi lisan ini dapat dikumpulkan  baik secara formal misalnya dalam pertemuan bisnis atau konferensi maupun secara informal.  Sumber informasi lisan misalnya radio, televisi, karyawan perusahaan, bawahan dan mandor.  Mereka yang berada di luar perusahaan misalnya pelanggan perusahaan, para perantara dalam distributor barang, pemasok, para pesaing  dan karyawannya, eksekutif bank, pemegang saham, konsultan, pemerintah dan perguruan tinggi.  Mengumpulkan informasi tertulis atau bentuk dokumen dapat kita peroleh dari surat kabar, atau berita-berita industri, jurnal perdagangan  atau publikasi yang lainnya.  Juga dapat meminta jasa kliping atau pula dari laporan tahunan.

2). Merancang sistem  informasi  manajemen.  Pada  sistem ini,  secara formal para karyawan garis dan staf mengumpulkan informasi yang diperlukan oleh manajemen atau penyusun strategi secara reguler atau teratur. Walaupun informasi itu kadang-kadang terbatas, tidak tepat waktu, dan mungkin diragukan kebenarannya.

3). Mengumpulkan   informasi   melalui  memata-matai  pesaing.  Perusahaan dapat menggunakan karyawan yang direkrut dari karyawan pesaing, pemasok pesaing, pelanggan pesaing atau menggunakan mata-mata profesional untuk mencari rahasia perusahaan.  Informasi rahasi perusahaan seperti: penen-tuan harga jual, rencana ekspansi, rencana persaingan, strategi promisi, struktur biaya, statistik penjualan, penelitian dan pengembangan.

4). Melakukan ramalan formal.   Peramalan  formal biasanya di-lakukan oleh perencana perusahaan (corporate planner), atau staf khusus, atau para konsultan atas permintaan manajemen puncak.

4.2.  Realitas Analisis Lingkungan

Pada bagian terdahulu kita telah membicarakan analisis dari semua lingkungan.  Dalam studi Jauch dan Gluck menyatakan bahwa faktor-faktor lingkungan yang dianggap penting pertama adalah ekonomi dan pemerintahan; kedua lingkungan persaingan, berikutnya pemasok.  Sedangkan dari segi tantangan yang dihadapi pertama adalah perubahan dan kebijaksanaan ekonomi, kedua adalah mengintroduksi roduk baru oleh perusahaan, ketiga adalah produk baru yang diintroduksi oleh pesaing, keempat adalah pembatasan-pembatasan utama oleh pemerintahan yang baru, dan kelima perubahan-perubahan preferensi konsumen atas produk dan jasa yang dihasilkan oleh perusahaan.

5.      DIAGNOSIS LINGKUNGAN

Setelah mengadakan analisis dan kemudian menemukan peluang-peluang daancaman pada lingkungan, para penyusun strategi harus membuat diagnosis lingkungan.  Jauch dan Glueck  mengatakan bahwa "diagnosis lingkungan merupakan keputusan manajemen yang dibuat berdasarkan penilaian pentingnya data (peluang dan ancaman) dari analisis lingkungan".  Supriyono menyebutkan bahwa  "diagnosis lingkungan adalah kegiatan penyusun strategi yang terdiri atas pembuatan keputusan-keputusan manajerial dengan menilai pentingnya informasi tentang kesempatan-kesempatan dan ancaman-ancaman yang ditemu-kan dalam analisis lingkungan.  Diagnosis sebenarnya merupakan opini yang dihasilkan dari analisis fakta untuk menentukan sifat suatu masalah dengan maksud melakukan tindakan untuk mengambil atau menggunakan kesempatan dari suatu peluang atau menghindari ancaman secara efektif. 

Pada kondisi awal mungkin akan ditemukan kesenjangan antara apa yang diharapkan akan dicapai dengan apa yang benar-benar dicapai.  Hal ini merupakan tahap awal pengambilan keputusan.  Analisis lingkungan akan menunjukkan kesenjangan antara kesempatan dan ancaman.  Bila ini ditemukan maka selanjutnya akan diteliti penyebabnya.  Penelitian oleh para eksekutif akan dipusatkan pada masalah ini, bila memang ada semangat untuk mengatasi masalah yang ada, dan memang dimungkinkan oleh perusahaan untuk mengatasi masalahnya untuk memperbaiki kondisi di masa depan. Diagnosis memerlukan keputusan eksekutif untuk menentukan data mana yang dapat dipercaya, mana yang dapat diabaikan, mana yang penting serta mana yang kurang penting.

 Diagnosis terhadap data analisis lingkungan dipengaruhi oleh ketergantungan perusahaan terhadap lingkungannya.  Dalam menyusun diagnosis, para penyusun strategi sangat dipengaruhi oleh kekuatan lingkungannya, misalnya para pemegang saham atau pemilik kunci, persepsi mereka terhadap lingkungan, sikap permusuhan lingkungan persaingan, dan sebagainya.

Diagnosis yang komprehensif dan tepat waktu lebih diperlukan pada lingkungan yang dinamis dan berubah-ubah dibandingkan pada lingkungan yang stabil.  Begitu pula lingkungan yang kompleks dan banyak ketidakpastian memerlukan diagnosis yang komprehensif dan tepat waktu.  Kesempatan dan ancaman dapat pula dihasilkan dari lingkungan yang selalu berubah. 

Biaya penelitian, keterbatasan waktu, dan keberuntungan merupakan faktor-faktor yang akan mempengaruhi diagnosis. Bila biaya penelitian itu besar, ada kecendrungan para eksekutif melakukan lebih cepat atau sedikit diagnosis.

D. DAFTAR PUSTAKA

Christiananta, Budiman, dkk., 1988, Kebijaksanaan Perusahaan I, Penerbit Karunia, Jakarta; hal 3.1 - 3.28.

Dirgantoro, Crown, 2001, Manajemen   Strategis – Konsep, Kasus, dan Implementasi, Edisi pertama, PT Gramedia Indonesia, Jakarta; hal 38 – 62.

Jauch, Lawrence R., dan W. F. Glueck, 1995, Manajemen Strategis dan Kebijakan Perusahaan, Terjemahan, Edisi Ketiga, Cetakan Ketiga, Penerbit Erlangga, Jakarta; hal 87 - 206.

Pearce II, John A.,  dan R. B. Robinson, 1997, Manajemen Stra-tegik - Formulasi, Implementasi, dan Pengendalian, Terjemahan, Penerbit Binarupa Aksara, Jakarta;  hal 92 - 225.

Supriyono, R. A., 1996, Manajemen Strategi dan Kebijaksanaan Bisnis, Edisi Pertama, BPFE-UGM, Yogyakarta; hal 68 - 103.

Suwarsono, 1994, Manajemen Strategik: Konsep, Alat Ana-lisis, dan Konteks,  Edisi Pertama, Penerbit UPP AMP YKPN, Yogyakarta, hal 19 - 82.

Umar, Husein, 2001, Strategik Management In Action,  Edisi Pertama, PT Gramedia Indonesia, Jakarta; hal 73 – 90.

Wahyudi, Agustinus Sri, 1996, Manajemen Strategik - Pengantar Proses Berpikir Strategik, Cetakan Pertama, Binarupa Aksara, Jakarta; hal 47 - 61.