BAB VIII

BAB VIII

ANALISIS PERUBAHAN LINGKUNGAN

A. TUJUAN INSTRUKSIONAL KHUSUS

Setelah mengikuti kuliah dan menyelesaikan tugas-tugas terstruktur tentang "Perubahan Lingkungan", maka mahasiswa akan dapat:

1. Mampu mengemukakan permasalahan perubahan lingkungan.

2. Menjelaskan turbulensi lingkungan perusahaan.

3. Menjelaskan rekayasa ulang (re-engeneering).

B. PENDAHULUAN

Bab ini dipahami bagaimana menganalisis peubahan-perubahan lingkungan bisnis. Igor Ansoff dan Edward J. Mc. Donnell menawarkan sebuah model untuk melakukan analisis turbulensi lingkungan perusahaan. Paparan teknik implementasi analisis lingkungan perusahaan, tersaji secara sederhana, ringkas, komprehersif, dan mudah dipahami.

Setelah analisis turbulensi lingkungan, akan dipaparkan pula konsep rekayasa ulang. Rekayasa ulang merupakan kegiatan untuk mengantisipasi turbulensi lingkungan sedemikian rupa sehingga perusahaan tetap eksis. Rekayasa ulang akan dipaparkan dalam kaitannya dengan konsep dan pedoman bagaimana seharusnya rekayasa ulang diterapkan dalam perusahaan.

C. POKOK-POKOK MATERI

1.      Permasalahan

Salah satu cara untuk mengetahui kinerja perusahaan adalah dengan melihatnya dari sisi bagaimana manajemen perusahaan merespons kondisi lingkungan internal dan eksternalnya dengan menggunakan tolak ukur tertentu sehingga diketahui tingkat turbulensinya, tingkat kesiapan perusahaan untuk mengantisipasinya, serta bagaimana perusahaan melakukan rekayasa ulang.

2.      Analisis Turbulensi Lingkungan

Menurut Igor Ansoff dan Edward J.Mc. Donnell, kinerja potensil perusahaan dikatakan optimal apabila tiga kondisi ini dipenuhi:

2.1. Agresivitas strategi dari perilaku bisnis perusahaan harus sesuai dengan turbulensi  lingkungannya.

Agresivitas dicirikan oleh tingkat discountinuity dan dimensi waktu respons perusahaan. Tingkat discountinuity berkisar dari tanpa perubahan ke perubahan inkremental, lalu ke perubahan discountinuous yang dapat dideteksi sampai pada perubahan kreatif yang sulit dideteksi.

Dimensi waktu respons perusahaan adalah ketepatan waktu pengenalan produk baru relatif terhadap produk sejenis yang muncul dipasaran. Ketepatan waktu berkisar dari reaktif ke antisipatif, lalu ke inovatif sampai ke kreatif.

Turbulensi lingkungan merupakan suatu kumpulan ukur dari suatu keterubahan (cbangeability) dan keterdugaan (predictability) atas lingkungan perusahaan.

Changeability terdiri atas komplesitas lingkungan dan kebaruan relatif dari tantangan yang berlanjutyang dihadapi perusahaan dalam lingkungannya.

Predictability terdiri atas kecepatan perubahan, yaitu rasio kecepatan di mana tantangan berganti dalam linkungan dengan kecepatan respons perusahaan dan kejelasan masa depan, di mana ketepan dan kesesuaian informasi tentang masa depan berperan penting.

Analisis turbulensi lingkungan menghasilkan suatu profil turbelensi (hal-hal yang sulit dikendalikan yang bersifat mengacaukan) lingkungan perusahaan yang dinyatakan dalam nilai di mana semua responden akan diminta penilaiannya atau pandagannya atas apa yang terjadi di dalam lingkungan usahanya.

Variabel dan deskriptor untuk mengkaji turbulensi lingkungan, yaitu:

a.       Perubahan (changeability): 1). Kompleksitas lingkunga, 2). Kebaruan relatif.

b.      Perkiraan (predictability): 1). Kecepatan perubahan, 2). Kejelasan masa depan.

c.       Atribut lainnya: 1). Diferensiasi strategi pemasaran, 2). Frekuensi strategi pemasaran baru, 3). Tekaan oleh pelanggan, 4). Permintaan dan kapasitas industri, 5). Tekanan oleh pemerintah, 6). Tekanan lingkungan, 7). diferensiasi produk, 8). Frekuensi produk baru, 9). Produck life cycle, 10). Tingkat peruahan teknologi, 11). Diversity of competing technology, 12).  faktor kesuksesan pemasaran, dan 13). faktor kesuksesan inovasi.

Variabel dan deskriptor tersebut oleh Ansoff, diberikan skor antara 1 sampai 5, dan setelah dihitung maka nilai turbulensi lingkungannya dapat diinterpretasikan diinterpretasikan seperti berikut ini.

Skor 1: Repetitif (Repetive). Lingkungan yag dihadapi perusahaan cenderung berulang-ulang dan monoton. Dengan demikian pola yang akan terjadi di masa mendatang dapoat diketrahui dengan mengacu pada pengalaman masda lalu.

Skor 2:  Pemekaran (Expanding).Lingkungan yang dihadapi perusahaan memiliki dinamika dengan karakteristik pemekaran berdasarkan pola lingkungan yang lama. Dengan demikian perusahaan menghadapi suatu lingkungan yang dinamis dengan pengertian terjadi perkembangan (expansion).

Skor 3:  Perubahan (Changing). Lingkungan yang dihadapi perusahaan memiliki dinamika yang lebih luas lagi dengan adanya perubahan yang terjadi dalam lingkungan tersebut. Dengan demikian perusahaan menghadapilingkungan dinamis yang terus menerus berubah.

Skor 4:   Ketidaksinamungan (Discontinuous). Lingkungan yang dihadapi perusahaan memiliki dinamika yang tiba-tiba dan terputus-putus (discontinuous). Dengan demikian, perubahan yang dihadapi perusahaan tidak lagi mulus (perlahan) namun sudah berciri meloncat (terputus-putus).

Skor 5:   Kejutan-kejutan (Surprising) Lingkungan yang dihadapi perusahaan sudah masuk pada tahapan yang mampu membuat kejutan-kejutan.

2.2. Daya tanggap perusahaan harus sesuai dengan agresivitas strateginya.

Daya tangkap perusahaan dimulai dari level 1  yaitu custodial, dimana daya tangkap perusahaan cenderung pasif, level 2 yaitu production, dimana perusahaan mengutamakan orientasi pada produksi, level 3 yaitu marketing dimana perusahaan berorientasi ke pasar, level 4 dikatakan strategic, dimana perusahaan dimotivasi oleh lingkungan yang lebih luas dan level 5 yaitu flexible, yaitu perusahaan yang kreatif, dan yang menghasilkan perubahan yang orisinal.

Analisis agresivitas strategik menghasilkan suatu profil penilaian mengenai agresivitas strategi suatu perusahaan. Pengambilan data dapat dilakukan dengan mengambil respondel dalam perusahaan. Variabel-variabel yang dipakai untuk menganalisis agresivitas strategi adalah:

a)      Tingkat ketidakteraturan pemasaran dan produk baru.

b)      Ketepatan waktu memperkenalkan produk baru di pasar.

Hendaknya, kedua variabel di atas dijabarkan menjadi deskriptor-deskriptor untuk menampung datanya. Perhitungan untuk mencari nilai profil agresivitas strategik perusahaan polanya sama dengan menghitung profil turbelensi lingkungan, dan skornya 1 sampai 5; analisis ini akan menghasilkan suatu nilai sebesar 1-5. Setelah skor untuk agresivitas strategik telah diketahui, maka interpretasinya sebagai berikut:

Skor 1: Stabil (Stable). Pada skor ini, agresivitas jarang ditemui, tetapi untuk   organisasi nirbala sering dijumpai. Produk/jasa tidak diubah kecuali mendapat tekanan yang mengancam kehidupan usaha.

Skor 2:  Reaktif (Reactive). Pada skor ini, lingkungan berubah meningkat secara perkahan, perusahaan akan sukses jika mengubahproduknya hanya untuk menanggapi pergerakan pesaing.

Skor 3:  Antisipasif (Anticipator). Pada skor ini manajemen berupaya mengantisipasi perubahan sebelum sesuatu kejadian terjadi.

Skor 4: Wirausaha (Entrepreneurial). Pada skor ini manajemen lebih dinamis daripada sekadar antisipati, namun lebih bersifat wirausaha.

Skor 5: Kreatif (Creative). Skor ini merupakan nilai paling tinggi di mana manajemen usaha telah jauh maju ke depan dalam aktivitas strateginya dengan mendasrkan gerakan-gerakan strateginya pada kreaktivitas.

2.3. Komponen kemampuan perusahaan harus saling mendukung satu dengan lainnya

Kemampuan perusahaan merupakan suatau kemampuan untuk menerapkan sikap yang akan mengoptimalkan pencapaian tujuan jangka pendek dan jangka panjag perusahaan. Komponen-kompone perusahaan tersebut dilihat dari beberapa sisi, yaitu iklim (kemauan untuk merespons), kompetensi (kesangguapan untuk merespons) dan kapasitas (jumlah yang dapat direspons).

Mendiagnosis strategi perusahaan hendaknya mengikuti prosedur yang digariskan. Prosedur tersebut adalah seperti di bawah ini.

a.    membagi lingkungan perusahaan menjadi beberapa area bisnis yang berbeda yang memili tingkat turbelensi yang berbeda pula.

b.   Tentukan tentang waktu untuk diagnosis turbelensi.

c.    Menentukan tingkat turbelensi untuk tiap area bisnis untuk masa datang.

d.   Mengulang prosedur nomor (c) di atas untukmenentukan tingkat turbelensi saat ini.

e.    Menentukan agresivitas dan daya respons perusahaan untuk keberhasilan di masa depan.

f.    Menetukan agresifitas dan daya respons perusahaan saat ini.

g.   Membuat profil agrevisitas dan daya respons perusahaan saat ini dan masa yang akan datang.

                 Analisis Profil Kemampuan Respons Perusahaan meghasilkan suatu profil, yang dinyataka dalam nilai, mengenaikemampuan respons pwerusahaan. Responden diambil dari dalam perusahaan sendiri. Perhitungan untuk mencari nilai profil kemampuan respons perusahaan polanya sama saja meghitung profil turbelensi lingkungan seperti dijelaskan di atas. Hasil analisis ini memiliki nilai antara 1-5, yang dapat diinterpretasikan, sebagai berikut:

Skor 1:     Menjaga Kebiasaan (Custodial). Pada skor ini kemampuan daya tangkap/respons manajemen masih berada pada situasi menjaga kebiasaan/stradisi (custodial) yang cenderung pasif. Dalam menjalankan usaha, manajemen selalu melihat contoh yang sudah ada di masa lalu (precedent driven). Selain itu, manajemen bersikap menolak perubahan, mencari stabilitas, serta bekerja dalam sistem tertutup.

Skor 2:     Produksi (Production). Pada skor ini, kemampuan daya tanggap/ respondens manajemen masih berorientasi pada konsep produksi. Kegiatan usaha masih mengacu pada tujuan peningkatan efiaiensi serta usaha untuk beradaptasi terhadap perubahan, di samping itu manjemen juga berusaha mencari efisiensi operasional.

Skor 3: Pemasaran (Marketing). Pada skor ini, manajemen usaha memiliki orientasi ke pasar atau dimotivasi oleh pasar, di samping juga berupaya melakukan perubahan yang familiar.

Skor 4:  Strategis (Strategic). Pada skor ini, manajemen telah dimotivasi oleh lingkungan dalam konteks yang lebih luas di samping memiliki kecendrungan mencari perubahan-perubahan baru.

Skor 5:  Fleksibel (Fexible). Pada skor ini manajemen berupaya menciptakan    lingkungan yang menunjang dan meghasilkan perubahan baru (orisinal). Kreativitas juga menjadi fokus utama.

2.4. Analisis Kesenjangan Strategi

            Setelah ketiga komponen profil kinerja potensial perusahaan dihitung, lanjutkan prosesnya seperti berikut.

Nilai Profil	Hasil Hitungan
1. Profil Turbelensi	: 2,53
2. Profil Agresivitas Strategik	: 4,19 4,19-2,53 = 1,66
3. Profil Kemampuan Respons Manajemen	: 3,19 3,19-2,53 = 0.66
Rata-rata (2&3)	: 3,69 3,69-2,53 = 1,16

                   

Dari tabel ini dapat dilihat bahwa:

1)   Turbelensi lingkungan terhadap perusahaan relatif belum tinggi (nilai 2,53) karena nilai maksimalnya adalah 5. Rata-rata profil turbelensi lingkungan perusahaan berada  di antara situasi expanding changing,

2)      Agresivitas strategik sebesar 1,66 memiliki kesenjangan yang tinggi (menurut Ansoff kesenjangan yang ideal adalah < 1untuk memiliki potensi perolehan laba {ROE – Return On Equity}. Manajemen dinilai di antara pasif (stable) dan reaktif  (reactivr) setalah terjadi suatu peristiwa.

3)      Kemampuan respons manajemen terhadap turbelensi lingkungan dinilai sudah baik dengan nilai kurang dari 1 yaitu 0,66 (batas ideal adalah < 1). Kemampuan daya tanggap manajemen masih dala keinginan menjaga atau mempertahan kebiasaan/ tradisi (custodial) yang cenderung pasif. Dalam menjalankan usaha, manajeme selalu melihat contoh yang sudah ada di masa lalu (precendent driven). Selain itu perusahan juga bersifat menolak perubahan, mencari stabilitas, serta bekerja dalam sistem tertutup.

4)      Postur strategik perusahaan dengan nilai 1,16 dinilai terlau tinggi (nilai ideal < 1). Ini berarti perusahaan masih belum sesuai atau mampu menghadapi turbelensi lingkungannya, sehingga masih perlu dilakukan pembenahan.

3. Rekayasa Ulang (Re-engineering)

         Pembenahan internal perusahaan sebagai antisipasi terhadap kondisi turbelensi lingkungan di atas dapat dilakukan dengan menerapkan rekayasa (Re-engineering). Menurut Warren Bennis dan Michael Mische, Rekayasa Ulang didefenisikan sebagai suatu penataan ulang perusahaan secara radikal dengan menantang atau mepertanyakan doktrin, praktek, dan aktivitas yang ada, lalu secara inovatif menyebarkan kembali modal dan sumber daya manusianya ke dalam proses lintas fungsi. Penataan ulang ini dimaksudkan untuk mengoptimalkan: posisi bersaing perusahaan, nilai perusahaan bagi para pemegang saham, dan kontribusi perusahaan pada masyarakat. Menata ulang perusahaan tidaklah mudah.Penataan ulang berusaha mentransformasikan seluruh orietasi dan arah organisasi secara permanen. Hampir semua segi dalam perusahaan didefinisikan ulang. Prosedur kerja harus diperiksa ulang dan apabila perlu dengan desain yang baru. Penggunaan teknologi harus diubah ke teknologi yang memungkinkan proses baru yang bersifat lintas-fungsi yang dengan struktur yang lebih datar. Berbagai sistem baru harus diciptakan untuk mendukung personil dalam membuat keputusan yang cepat. Demikian pula halnya dalam hal penilaian kinerja.

         Bebrapa contoh aktivitas yang mencirikan rekayasa ulang antara lain adalah inovasi, pemahaman megenai harapan dan keluhan pelanggan, proses belajar yang terus-menerus, mpenciptaan ide-ide yang cemerlang, merancang paradigma baru, usaha untuk menggungguli pesaing, dan meningkatka kualitas lingkungan.

a. Tujuan Utama Rekayasa Ulang

Tujuan pelaksanaan rekayasa ulang adalah untuk:

v  Peningkatan produktivitas,

v  Pengoptimalan nilai bagi para pemegang saham,

v  Pencapaian hasil yang luar biada,

v  Pengkonsolidasian fungsi-fungsi,

v  Penguranga kegiatan yang tidak perlu.

        Peningkatan produktivitas. Rekayasa ulang dapat meningktkan produktivitas dengan menciptakan proses-proses yang inovatif. Apabila selama ini perusahaan ini menggunakan paradigma ruang tertutup, di mana tugas dan tanggung jawab sifatnya vertikal, hal itu hendaknya diganti dengan suatu struktur yang sifatnya lintas-fungsi, lebih datar, dan berupa jejaring. Perancangan maupun pengendalian yang bersifat top-down digantikan dengan suatu ancangan yang diorganisasikan di seputar proses-proses inti yang dicirikan dengan pemberdayaan dan lebih dekat pada pelanggan. Hambatan atau batas yang menciptakan kesenjangan dan kesalahan dalam bekerja (karena mengurangi nilai, kecepatan, dan kualitas proses) hendaknya dihilangkan.

         Pengoptimalan nilai bagi para pemegan saham. Rekayasa ulang dapat mengoptimalkan nilai bagi para pemegang saham dengan melakukan kegiatan-kegiatan yang inovatif. Contohnya adalah inovasi pada desain produk, pabrikasi, dan pelayanan pelanggan. Pengoptimalan nilai ini perlu didahului dengan peningkatan-peningkatan lain, seperti dalam hal:

v  Peningkatan perhatian pekerja pada perusahaan, pemimpin produk atau jasa, serta para pelanggannya.

v  Peningkatan kerja sama internal, komunikasi dan kerja kelompok.

v  Peningkatan pengetahuan pekerja tentang arah perusahaan, kondisi pasar, dan kondisi persaingannya.

v  Penyesuaian atara ketrampilan danpemberdayaan pekerja dengantanggung jawabnya.

v  Pengukuran-pengukuran untuk evaluasi kerja yang lebih akurat.

        Pencapaian hasil yang luar biasa. Rekayas ulang dapat diarahkan untuk setidak-tidaknya mencapai peningkatan luar biasa, misalnya sebesar 50%, pencapaian tersebut, meskipun mengesankan, bukanlah merupakan hasil rekayasa ulang yang sebenarnya.

        Menurut hasil penelitian Bennis dan Mische, pada umumnya pelaksanaan rekayasa ulang, meghasilkan hal-hal berikut:

v   Peningkatan produktivitas sebesar antara 25 sampai 100 persen.

v   Penurunan biaya untuk persediaan sebesar antara 40 sampai 50 persen.

v   Peningkatan waktu siklus hidup produk sebesar antara 50 sampai 300 persen.

v   Penuruna biaya tak langsung sebesar antara 25 sampai 50 persen.

            Pengkonsolidasian berbagai fungsi. Rekayasa ulang berusaha menciptakan suatau organisasi yang lebih ramping, lebih datar, dan lebih mudah bergerak. Kemampuan untuk menerima inovasi, merealisasikan kebutuhan pasar, mengadopsi teknologi yang sesuai, memuaskan pelanggan, dan merealisasikan enisiatif persaingan, adalah beberapa ciri khas dari perusahaan yang daya tanggap terhadap turbelensi lingkungannya termasuk dalam kategori baik. Ini pulalah yang mencirikan bahwa perusahaan tersebut mudah ditata ulang.

        Pengurangan pekerjaan yang tidak perlu. Rekayasa ulang secara konsisten hendaknya mampu mendeteksi, dan melaksanakan pengurangan terhadap kegiatan-kegiatan yang dianggap sulit dikembangkan, atau meningkatkan kinerja suatu kegiatan yang masih memiliki potensi untuk dikembangkan. Dengan demikian pengurangan atau penambahan ini, akan berdampak pada sumber daya yang tersedia. Hasil kegiatan ini hendaknya membuat organisasi perusahaan menjadi lebih efektif dan efisien.

b. Unsur-unsur Pokok Rekayasa Ulang

Rekayasa ulang mempunyai unsur pokok yaitu:

v  Visi yang berani

v  Rancangan yang sistematik

v  Maksud dan mandat yang jelas

v  Metodologi yang spesifik

v  Kepemimpinan yang efektif

            Visi yang berani. Memang banyak perusahaanyang melakukan rekayasa ulang, tetapi, kegiatan tersebuit dimotivasi oleh, misalnya, rasa malu, takut bngkrut, atai dikejutkan oleh kemajuan yang dimilkin pesaing. Namun, yang seharusnya muncul adalah motivasi yang didasarkan pada langka berani utnuk menata masa depan organisasi yang lebih baik dan tekad untuk mewujudkannya menjadi kenyataan.Contoh perusahaan-perusahaan besar yang berani untuk merekayasa ulang dan berhasil adalah General Electric, Yamaha, Motorolah, Kao, dan Bausch & Lomb.

            Rancangan yang sistematik. Rekayasa ulang adalah suatu usaha sistematis yang memiliki jangkauan jauh ke depan, berimplikasi luas bagi organisasi, dan tidak dibatasi hanya pada satu isu organisasi, prosedur, tugas, aktivitas, fungsi, atau unit. Rekayasa ulang menjankau spektrum yang luas. Pada satu sisi, rekayasa ulang hanya dianggap sebagai satu kegiatanbertahap yang menghasilkan perubahan atau penurunan biaya hanya pada hal-hal tertentu saja. Padahal, rekayasa ulang adalah sesuatu yang lebih bersifat revolusioner, yakni transformasi total untuk mencapai hasil yang luar biasa. Pandangan revolusioner ditujuhkan kepada semua fungsi organisasi yang berkenaan dengan kinerja proses. Menata ulang melalui rekayasa ulang, misalnya dalam hal proses pelayanan pelanggan, seharusnya menjangkau banyak bagian. Menjadikan semua aktivitas yang berhubungan dengan pelayanan pelanggan tertata dengan baik sehingga tercipta proses dengan aliran yang berkesinambungan, kecepatan meningkat, fungsi-fungsi dapat dikonsolodasikan, serta terbentuk pengukuran kinerja yang baik. Restrukturisai organisasi ini membawa keseragaman dalam menghadapi pelanggan.

Maksud dan Mandat yang Jelas. Selauh ini, masih relatif sedikit perusahaan yang telah melakukan rekayasa ulang melalui perencanaan dan pelaksanaan yang jelas.Yang kebanyakan dilakukan adalah upaya perubahan. Apa pun upaya itu ingin dikatakan sebagai rekayasa ulang.Hal ini sering terjadi karena ²rekayasa ulang² adalah suatu istilah yang memiliki daya tarik internal atau nilai pemasaran eksternal. Sebaiknya, untuk melakukan perubahan yang sistematis dan berdaya tahan lama ini, organisasi harus menyadari bahwa hasil akhirnya adalah berupa suatu kondisi perusahaan yang sama sekali berbeda. Untuk menciptakannya, diperlukan mandat dan dukungan yang terus menerus dari manajemen puncak. Selain itu, diperlukan juga sumber daya untuk keperluan merencanakan, mengelola, mengimplementasikan, dan meneruskan upaya rekayasa ulang.

Suatu Metodologi yang Spesifik. Rekayas ulang, tidak seperti pada profesi akuntan dan hukum, tidak memiliki aturan-aturanyang tersusun secara detail dan cermat. Sampai saat sekarang ini, konsep rekayasa ulang masih terus berkembang sehingga belum ada informasi yang memadai mengenai cara terbaik melakukan proses rekayasa ulang. Proses rekayasa ulang melibatkan banyak aspek namun metodologinya dianggap masih lemah. Padahal setiap pemimpin proses rekayasa ulang dan para karyawan yang akan mengimplementasikannya harus mengetahui secara tepat apa yang akan dilakukan di setiap langkah proses tersebut. Tanpa teknik yang spesifik proses rekayasa ulang akan menghasilkan situasi yang kacau-balau. Karena itu, setiap perusahaan hendaknya menyusun suatu metodologi yang jelas agar dipahami semua pihak yang akan terlibat.

Kepemimpinan yang Efektif. Proses rekayasa ulang, sebagai proses tranformasi secara sistematik untuk tercapainya perubahan radikal, memerlukan seorang pemimpin yang memiliki sikap dan perilaku sebagai seorang pemimpin efektif. Pemimpin pelaksanaan proses rekayasa ulang hendaknya memiliki keterampilan, visi yang baik, pwengetahuan bisnis yang mendalam, kredibilitas yang tinggi, kemampuan tinggin untuk mengendalikan anak buahnya, karakter yang tidak tercela, dan kemampuan untuk mengambil keputusan.

c. Model untuk Rekayasa Ulang  

Rekayasa ulang hendaknya diancang dengan cara terstruktur dan formal. Menata ulang perusahaan membutuhkan metodologi yang responsif, komprehensif, dan efektif, yang dikembangkan khususnya untuk menciptakan inovasi proses dan transformasi organisasi yang berkelanjutan. Model rekayasa ulang telah dengan hati-hati dibuat untuk dapat diaplikasikan di berbagai organiosasi tanpa mempedulikan ukuran dan orientasinya. Namun penting untuk diketahui bahwa tidak ada metodologi standar yang dapat digunakan dalan setiap situasi yang mungkin timbul selama berlangsungnya proses rekayasa ulang yang kompleks itu. Aplikasi setiap metodologi adalah khas untuk organisasi tertentu. Walaupun demikian, untuk yang sifatnya umum, berikut ini disampaikan metodologi rekayasa ulang:

Tahap 1: Menciptakan visi dan menetapkan tujuan

Tahap 2: Benchmarking dan mendefenisikan keberhasilan

Tahap 3: Melakukan inovasi proses

Tahap 4: Mentransformasikan organisasi

Tahap 5: Memantau proses yang dirakyasa ulang

Setiap tahap mempunyai sasaran, target, tugas, dan hasil akhir yang berbeda-beda. Karena proses rekayasa ulang harus merefleksikan kebutuhan organisasi yang spesifik, maka tidak ada batas waktu dalam penyelenggaraan setiap tahapan. Kebutuhan yang unik dari organisasi yang terlibat akan menentukan tingkat kompleksitas, langka kerja yang terperinci, dan jadwal proyek rekayasa ulang. Dalam setiap tahap ada yang disebut kelompok proses, masing-masing adalah suatu kombinasi dari langkah kerja, tugas perorangan, hasil kerja, dan penyampaian formal. Setiap langka kerja dapat diperluas, dihapuskan, atau disesuaikan untuk memenuhi persyaratan unik dari organisasi dan keseluruhan proyek rekayasa ulang.

D. DAFTAR PUSTAKA

Amirullah dan Cantika, Sri Budi, 2002, Manajemen Stategik, Edisi pertama, Cetakan Pertama, Penerbit Graha Ilmu, Yogyakarta, hal 15  – 45.

Grant, Robert M., 1999, Analisis Strategi Kontemporer, Terjemahan, Penerbit Erlangga, Jakarta, hal. 52 – 107.

Hammer, Michael dan James Champy, 1995, Rekayasa Ulang perusahaan, Penerbit PT  Gramedia Pustaka Utma, Jakarta, hal 26 – 156.

Pearce II, John A.,  dan R. B. Robinson, 1997, Manajemen Strategik - Formulasi, Implementasi, dan Pengendalian, Terjemahan, Penerbit Binarupa Aksara, Jakarta; hal 187 – 223.

Rangkuti, Freddy, 1997, Analisis SWOT - Teknik Membedah Kasus Bisnis,  Penerbit PT  Gramedia Pustaka Utma, Jakarta, hal 8 – 19.

Umar, Husein, 2001, Strategik Management In Action,  Edisi Pertama, PT Gramedia Indonesia, Jakarta; hal 194 – 215.

BAB VII

BAB VII

ANALISIS LINGKUNGAN INTERNAL

TUJUAN INSTRUKSIONAL KHUSUS

Setelah mengikuti kuliah dan menyelesaikan tugas-tugas terstruktur tentang "Analisis Lingkungan Internal", maka mahasiswa akan dapat:

1. Memahami pentingnya analisis internal.

2. Menjelaskan komponen analisis internal.

3. Mengidentifikasi faktor internal.

4. Memahami evaluasi variabel internal

5. Memahami dan membuat matriks profil perusahaan

B. PENDAHULUAN

 Melalui analisis lingkungan internal perusahaan akan dapat menentukan apa yang dapat dilakukannya menyangkut tindakan yang dimungkinkan oleh sumber daya kemampuan dan kompetensi inti yang dimiliki. Penyusunan terhadap apa yang dapat dilakukan perusahaan dengan apa yang mungkin dilakukan perusahaan untuk mengembangkan strategic intent dan strategic mission serta penciptaan strategi pencipta nilai. Lawrence dan William (1998) mendefenisikan analisa lingkungan perusahaan sebagai suatu proses dengan mana perencana strategi mengkaji pemasaran, dan pendistribusian perusahaan, penelitian dan pengembangan, produksi dan operasi, sumber daya dan karyawan perusahaan, serta faktor keuangan dan akuntansi untuk menentukan dimana perusahaan mempunyai kekuatan kelemahan yang penting sehingga perusahaan dapat memanfaatkan peluang dengan cara yang paling efektif dan dapat menangani ancaman didalam lingkungan.

Mengidentifikasi kelemahan dan kekuatan sebuah perusahaan pada dasarnya adalah mencoba menggali suatu keunggulan bersaing dari perusahaan tersebut. Proses identifikasi ini akan menunjukkan kekuatan-kekuatan yang dimiliki perusahaan untuk memanfaatkan kelemahan pesaing. Untuk memperoleh suatu keunggulan bersaing, perusahaan harus menganalisis sumber-sumber daya yang dimiliki untuk mengidentifikasi kelemahan-kelemahan dan kekuatan-kekuatanya dalam rangka membangun suatu kemampuan  (capability) untuk mencapai keunggulan tersebut. Analisis sumber daya dan kemampuan dapat digunakan sebagai kerangka kerja dalam melakukan proses identifikasi diatas.

C. POKOK-POKOK MATERI

1. PENTINGNYA ANALISIS INTERNAL

 Perusahaan dapat mengenal lebih jauh beberapa kekuatan dan kelemahan dalam dirinya dengan melakukan analisis lingkungan internal (internal environment analisys). Dalam lingkungan yang bersaing secara global sumber keunggulan bersaing  tradisional, seperti biaya tenaga kerja, biaya modal, dan bahan baku tidak lagi menjadi efektif. Keunggulan bersaing itu sekarang ini dengan mudah dapat dipenuhi melalui strategi global. Dengan demikian tuntutan dan persaingan global membuat para manajer puncak akan berpikir kembali mengenai konsep perusahaan.

Setiap perusahaan paling tidak sedikit  sumber daya dan kemampuan  khusus yang tidak dimiliki perusahaan lainnya,  dan paling tidak pada kombinasi yang berbeda. Sumber daya adalah sumber kemampuan, yang merupakan sebagian kompetensi inti perusahaan. Dengan menggunakan kompetensi intinya, perusahaan mampu melakukan aktivitas  yang dapat menciptakan  nilai yang tidak dapat ditiru pesaing. Nilai (value) merupakan atribut yang disediakan perusahaan  dalam bentuk barang dan jasa yang bersedia dibayar konsumennya.

Adapun yang menjadi fokus utama sekaligus sebagai alasan pentingnya dalam analisis lingkungan internal ini adalah upaya untuk mengidentifikasi kekuatan dan kelemahan perusahaan. Kekuatan, merupakan suatu kondisi perusahaan yang mampu melaksanakan semua tugasnya secara baik karena memiliki sumber daya, ketrampilan, atau keunggulan-keunggulan lain relatif terhadap pesaing dan kebutuhan pasar yang dilayani atau yang ingin dilayani oleh perusahaan. Atau dengan kata lain kekuatan adalah kompetensi khusus (distinctive competitive) yang memberikan keunggulan komparatif bagi perusahaan dipasar.

Sebaliknya, kelemahan merupakan kondisi dimana perusahaan kurang mampu melaksanakan tugasnya dengan baik karena memiliki keterbatasan atau kekurangan dalam sumber daya, kinerja efektif perusahaan. Contoh dari sumber daya dan kemampuan yang menghambat seperti: fasilitas, sumber daya keuangan, kemampuan manajemen, ketrampilan pemasaran, dan citra perusahaan yang bersangkutan.

Faktor lain penyebab pentingnya analisis internal dilakukan oleh manajer adalah adanya kondisi ketidakpastian, kompleksitas, dan konflik yang dihadapi dalam organisasi. Manajer menghadapi kondisi ketidakpastian dalam hal munculnya teknologi baru, perubahan kecenderungan ekonomi dan politik yang berlangsung cepat, perubahan dalam nilai sosial, dan pergeseran permintaan konsumen. Ketidakpastian lingkungan akan meningkatkan kompleksitas dan jumlah masalah yang harus diamati manajer saat mempelajari lingkungan internal.

Penyimpangan manajerial mengenai bagaimana harus menghadapi ketidakpastian mempengaruhi keputusan mengenai sumber daya dan kemampuan yang menjadi dasar keunggulan bersaing perusahaan. Akhirnya, konflik dalam organisasi dihadapi saat keputusan yang dibuat mengenai kompetensi inti yang harus dipelihara dan bagaimana pemeliharaan itu sendiri dilaksanakan.

2. KOMPONEN ANALISIS INTERNAL

Untuk melakukan analisis terhadap lingkungan internal suatu perusahaan, keunggulan bersaing tradisional seperti disebutkan sebelumnya tidak lagi banyak dibicarakan. Pembicaraan mengenai keunggulan bersaing perusahaan diarahkan pada pemahaman tentang,  a) Sumber daya perusahaan,  b)  Kemampuan dan  c)  kompetensi Inti. Oleh sebab itu manajer tidak perlu lagi mempelajari dan mendalami secara menyeluruh komponen-komponen yang ada dalam perusahaannya. Setelah mengetahui komponen inti dalam analisa internal, manajer dapat mengidentifikasi factor strategis mana yang perlu diamati secara serius melalui berbagai pendekatan dalam proses analisis internal.

2.1. Sumber Daya Perusahaan

Para ahli berbeda-beda dalam mendefenisihkan sumber daya perusahaan. Misalnya, ada yang mengartikannya sebagai segala sesuatu yang dianggap sebagai suatu kekuatan dan kelemahan perusahaan, yang lainnya menganggap sumber daya sebagai kumpulan dari factor-faktor yang tersedia yang dikendalikan atau dimiliki perusahaan. Dalam pengertian yang lebih luas, sumber daya merupakan input proses produksi perusahaan seperti halnya barang modal, kemampuan pekerja, paten, keuangan, pemasaran, produksi, serta manajer yang berbakat.

Dari pengertian tersebut, maka sumber daya perusahaan dapat dikelompokan menjadi  dua macam, yaitu sumber daya yang berwujud (tangible) yang merupakan aktiva perusahaan  yang dapat dilihat, disentuh atau dihitung. Yang kedua yaitu sumber daya yang tidak berwujud (intangible) yang meliputi hak property intelektual seperti paten, merek dagang, dan hak cipta hingga sumber daya manusia dalam kaitannya sebagai bagian dari masyarakat dan subjektif seperti jaringan kerja, budaya organisasi dan reputasi perusahaan.

a.    Sumber daya berwujud

Sifat utama dari sumber daya berwujud adalah dapat diidentifikasikan lebih langsung dan diperkirakan nilainya seperti kapasitas pinjaman perusahaan, status peralatan yang dapat dilihat oleh semua orang. Secara keseluruhan, nilai dari sumber daya yang berwujud dapat dilihat dari laporan keuangan perusahan. Namun, dalam laporan keuangan tidak memperhitungkan seluruh aktiva perusahaan karena sumber daya tidak berwujud diabaikan. Karena itu, sumber keunggulan bersaing perusahaan yang berkesinambungan seringkali tidak tercermin dalam laporan keuangan.

b.   Sumber daya tidak berwujud

Lain halnya dengan sumber daya berwujud, sumber daya tidak berwujud memiliki sifat tidak dapat dilihat, lebih sulit untuk dimengerti dan ditiru oleh pesaing. Para manajer lebih menyukai menggunakan sumber daya tak berwujud sebagai sumber bersaing yang berkesinambungan. Sebagai contoh, nama merek mungkin merupakan sarana terpenting menuju keunggulan bersaing yang berkesinambungan banyak perusahaan. Produk dengan nama merek yang kuat akan memberikan nilai tinggi bagi konsumen.

Dalam hal ini manajer dituntut untuk mengerti nilai strategis sumber daya perusahaan baik dan berwujud maupun yang tidak berwujud. Nilai strategis sumber daya perusahaan ditandai oleh sampai sejauh mana kontribusinya terhadap pengembangan kemampuan, kompetensi inti, dan akhirnya keunggulan bersaing yang berkesinambungan.  Tabel 7.1 menunjukkan beberapa komponen dan contoh dari sumber daya yang berwujud dan yang tidak berwujud.

Tabel 7.1. Komponen dan  Implikasi Sumber Daya Berwujud dan Tidak Berwujud

	SUMBER DAYA BERWUJUD         Sumber daya keuangan : 1.   Kapasitas peminjaman Perusahaan 2.   Kemampuan perusahaan untuk menghasilkan dana internal. Sumber daya fisik 1. Kecanggihan dan lokasi pabrik 2.    Akses bahan baku Sumber daya manusia  : Pelatihan, pengalaman, intelegensi, pandangan, kemampuan, adaptasi, komitmen dan loyalitas manajer dan pekerja. Sumber organisasi ; Struktur pelaporan formal dan system perencanaan, pengendalian serta koordinasi formal perusahaan. ¨        ¨        ¨		SUMBER DAYA TIDAK BERWUJUD Sumber  Teknologi : 1.      Persediaan teknologi seperti  paten, merk dagang, hak cipta, dan rahasia dagang. 2.      Pengetahuan yang dibutuhkan untuk menerapkan dengan sukses. Sumber daya untuk inovasi : 1.      Pekerja teknis 2.      Pekerja riset Reputase  : 1.      Reputasi dengan Konsumen     Nama produk    Persepsi mengenai kualitas produk dan ketahanannya. 2.      Reputasi dengan pemasok

 

2.2. Kemampuan Perusahaan 

 Kemampuan perusahaan adalah kapasitas perusahaan dalam menggunakan sumber daya yang terintegrasi untuk mencapai apa yang diharapkan. Sejumlah pengetahuan manusia dan modal merupakan salah satu kemampuan perusahaan yang paling signifikan dan merupakan akar dari segala keunggulan bersaing. Pengetahuan manusia dipandang sebagai penjumlahan segala sesuatu yang diketahui setiap orang dalam perusahaan yang memberikan  kemampuan perusahaan bersaing dalam pasar.

Setiap pesaing dapat datang dan menggunakan mesin yang sama dan peralatan yang sama. Tetapi, pesaing tidak dapat  meniru komitmen dan kemampuan dari perusahaan lain dengan begitu saja. Saat ini beberapa perusahaan berusaha untuk mengintegrasikan dan mengkoordinasikan secara lebih baik program pelatihan mereka untuk memungkinkan setiap pekerja mengembangkan kompetensi yang dibutuhkan untuk menyelesaikan pekerjaan secara efisien dan efektif. Kemampuan seringkali dikembangkan dalam bidang fungsional (misalnya) produksi, R & D, pemasaran dan sebagainya). Contoh perusahaan dapat dilihat pada tabel 7.2.

Tabel 7.2   Contoh Kemampuan Perusahaan

No.	Bidang   Fungsional	Kemampuan
1. 2. 3. 4. 5. 6.	Filosofi Perusahaan Manajemen Sumber daya manusia Manufaktur Pemasaran Sistem Informasi	Memandang perusahaan sebagai sekumpulan kemampuan dari pada produk Aliansi strategi secara efektif. Hubungan dengan pemasok dan konsumen Program pelatihan efektif dan ekstensif Produksi yang cepat barang trendi Pengenalan Mesin teknologi canggih. Promosi produk yang efektif. Keterampilan proses data

2.3. Kompotensi Inti

Tujuan penerapan strategis yang dapat menciptakan nilai adalah untuk meningkatkan efisiensi dan efektifitas perusahaan dengan tujuan pencapaian daya saing strategis dan laba diatas rata-rata. Tidak seluruh sumber daya dan kemampuan perusahaan merupakan asset strategis yang penting. Pada kenyataanya beberapa jenis sumber daya dan kemampuan menghasilkan kompetensi karena mencerminkan bidang persaingan dimana perusahaan tersebut lemah jika dibandingkan dengan pesaingnya. Dengan demikian, beberapa jenis sumber daya dan kemampuan dapat mengakhiri atau mencegah pengembangan kompetensi inti.

Kompotensi inti (core competence) merupakan sumber daya dan kemampuan perusahaan yang merupakan sumber keunggulan bersaing perusahaan terhadap pesaingnya. Perusahaan dengan modal keuangan yang tidak cukup misalnya mungkin tidak dapat membeli fasilitas atau mempekerjakan pekerja yang kemampuannya dibutuhkan untuk menghasilkan produk yang memberikan nilai tinggi bagi konsumennya. Dalam keadaan ini, modal finansial (sumber daya berwujud) merupakan kelemahan.  Ahli strategi dituntut untuk menemukan peluang lingkungan eksternal yang dapat dimanfaatkan melalui kemampuan perusahaan dengan menghindari persaingan dibidang yang lemah.

Dalam rangka pemilihan kemampuan yang merupakan kompotensi inti perusahaan, dan juga sumber keunggulan bersaing yang berkesinambungan tidaklah mudah, pekerjaan ini membutuhkan analisis konsumen dan pesaing yang cermat. Kemampuan menjadi kompetensi inti apabila dapat menolong perusahaan menghasilkan produk tersendiri (barang dan jasa dengan sifat dan karakteristik yang dihargai konsumen). Hanya kemampuan yang memungkinkan perusahaan menyediakan nilai tinggi bagi konsumen yang diakui sebagai kompotensi inti.

Perusahaan yang telah mencapai daya saing strategis dan memperoleh laba diatas rata-rata untuk jangka waktu tertentu kadang-kadang enggan mengubah apa yang telah mereka kerjakan. Akan tetapi kemampuan merupakan kompetensi inti hanya apabila mereka relevan secara strategis, yaitu saat penggunaannya memungkinkan pemanfaatan peluang dalam lingkungan eksternal.

3. IDENTIFIKASI FAKTOR INTERNAL

Pertanyaan-pertanyaan yang perlu dipertimbangkan manajer ketika mereka mengidentifikasi factor-faktor internal perusahaan sebagai kekuatan dan kelemahan dan sebagai landasan bagi strategis masa depan perusahaan antara lain; apa saja factor-faktor internal yang khusus untuk perusahaan? Bagaimana dan dimana factor itu yang perlu diawasi secara teliti? Untuk menjawab pertanyaan-pertanyaan itu, tersedia banyak pendekatan yang dapat dijelaskan pada bagian berikut ini.

3.1. Pendekatan Fungsional

Salah satu cara yang paling sederhana untuk memahami dan menganalisis lingkungan organisasi, khususnya lingkungan internal adalah melalui pendekatan fungsional. Pendekatan fungsional  merupakan pendekatan yang paling sederhana dan mudah, dan oleh karena itu pendekatan ini paling banyak digunakan dan dengan demikian menjadi model yang paling popular. Menurut pendekatan ini kompetensi (kekuatan dan kelemahan) perusahaan dapat dilihat pada berbagai fungsi bisnis  pemasaran, fungsi keuangan, fungsi sumber daya manusia, fungsi produksi, fungsi riset dan pengembangan, dan fungsi terkait lainnya.

a.    Fungsi pemasaran

Fungsi pemasaran dalam suatu perusahaan adalah menyampaikan atau memindahkan barang dan jasa dari produsen ketangan konsumen melalui saluran-saluran yang telah ditentukan. Keberhasilan perusahaan dalam mencapai tujuan tidak hanya ditentukan oleh fungsi pemasaran saja. Manajer pemasaran juga harus bekerja sama secara erat dengan departemen lain dalam perusahaan. Di dalam fungsi pemasaran, aspek-aspek terpenting yang perlu diperhatikan meliputi : pengidentifikasi pasar, pengembangan produk, pengujian reaksi konsumen perhitungan produksi dan biayanya, system distribusi dan pelayanan, dan cara pengiklanan serta promosi.

Persaingan global yang ketat, perubahan teknologi yang cepat dan deregulasi menimbulkan kelemahan baru dalam pendekatan pemasaran umum. Oleh karena itu, perubahan sifat persaingan memerlukan pandangan yang lebih mendalam pada kekuatan dan kelemahan pemasaran untuk membangun keunggulan bersaing dalam pasar yang makin terpilah-pilah. Beberapa daftar faktor kunci pemasaran dapat dilihat pada tabel 7.3.

  Tabel 7.3.  Faktor Internal Pemasaran

1.      Pangsa pasar dan segmentasi pasar. Seberapa besar pasar yang dikuasai perusahaan dan kelompok segmen mana saja yang telah dimasuki. 2.      Bauran produk dan jasa. Bagaimana kualitas barang yang diperjual belikan,Tenaga penjual yang efisien dan efektif. Hubungan erat dengan pelanggan utama. 3.      Jasa purna jual yang efektif. 4.      Citra masyarakat terhadap perusahaan dan pembentukan loyalitas. 5.      Periklanan yang efektif. Apakah iklan dapat membentuk citra tentang produk. 6.      Strategi harga yang efektif untuk produk dan jasa. 7.   Jalur distribusi yang efisien dan efektif.

Penilaian atas factor-faktor yang ditunjukkan pada tabel tersebut memungkinkan para manajer untuk memperbaiki bidang tersebut. Sebagai contoh, kalau terjadi kesenjangan dalam lini produk, pengembangan produk baru atau pengambilalihan mungkin perlu dikembangkan untuk mengisi lini yang ada atau menciptakan lini baru. Kesenjangan distribusi dapat menimbulkan usaha membangun intensitas, penggelaran, ataupun peliputan. Kalau ada kesenjangan pemakaian, maka harga promosi dapat diarahkan ke frekwensi penjualan yang lebih tinggi, atau menumbuhkan kebiasaan atau pemakai baru yang dapat ditemukan bagi produk baru.

b.   Fungsi keuangan

Salah satu alat penting untuk menilai kekuatan dan kelemahan suatu organisasi dalam industrinya adalah menganalisa lingkungan keuangan. Analisa lingkungan keuangan memberikan ukuran bagi manajer mengenai kinerja perusahaan dibandingkan dengan kinerjanya ditahun-tahun yang lampau dan dengan kinerja pesaing. Atau dalam pengertian lain apakah perusahaan yang menjadi focus perhatian dalam hal keuangan lebih kuat dari pada pesaingnya. Sehingga dengan analisis keuangan akan dapat menentukan apakah perusahaan tersebut mampu melaksanakan strategi tertentu, atau apakah mereka dianjurkan untuk melaksanakannya.

Tujuan lain dilakukannya analisis keuangan perusahaan adalah membantu memperlihatkan kelemahan dan kekuatan dalam bidang fungsional lain dari sudut pandang operasi dan strategi. Dalam hal apapun, jika suatu perusahaan atau sub unitnya dinilai untuk pengambilalihan (dihentikan operasi atau likuidasi), proses penilaian keuangan itu sendiri perlu dilakukan sebagai tambahan pada factor-faktor lainnya yang mempengaruhi keputusan tersebut. Jadi, penilaian kekuatan dan kelemahan tergantung pada pendekatan analisis dan penafsiran terhadap angka-angka yang nyata. Tabel 7.4 memperlihatkan beberapa factor keunggulan strategis yang utama dalam keuangan dan akuntansi.

  Tabel  7.4  Faktor Internal Keuangan

1.      Perencanaan keuangan, modal kerja dan prosedur penganggaran modal yang efisien dan efektif. 2.      Sistem akuntansi untuk perencanaan, anggaran biaya, laba dan prosedur audit yang efisien dan efektif. 3.      Total sumber daya keuangan dan kekuatannya, likuiditas, leverage, profitabilitas, aktivitas dan arus kas. 4.      Biaya modal yang rendah dalam hubungannya dengan industri dan para pesaing. 5.      Kebijakan penilaian persediaan. 6.      Hubungan yang bersahabat dengan pemilik dan pemegang saham.

Ada empat kelompok utama rasio keuangan yang biasa digunakan untuk melihat kekuatan dan kelemahan yang dimiliki perusahaan di bandingkan dengan pesaingnya dalam suatu industri : rasio likuiditas, rasio leverage, rasio aktivitas, dan rasio profitabilitas. Dalam gambar 7.1  disajikan rasio-rasio spesifik yang dihiutng untuk masing-masing kelompok utama tersebut

.

Likuiditas	Leverage	Aktivitas	Profitabilitas
Harta lancar Utang lancar
Harta lancar  - U.L Utang lancar
	Total utang Total harta
	Utang JK Panjang Modal
		Penjualan bersih         Harta
		Penjualan bersih Harta tetap
		Penjualan bersih Persediaan
		Penjualan bersih Piutang
			Laba bersih Penjualan
			Laba bersih Total harta
			Laba bersih Modal

Gambar 7-1  Rasio-rasio Keuangan

Walaupun analisis keuangan bermanfaat untuk pengambilan keputusan, namun ada beberapa kelemahan yang perlu dicatat. Setiap gambaran yang diberikan analisis keuangan ini didasarkan atas data masa lalu.  Meskipun kecenderungan layak untuk diperhatikan, gambaran ini tidaklah secara otomatis dapat diterapkan untuk masa mendatang. Selain itu, analisis ini bergantung pada prosedur akunting yang digunakan untuk menyediakan informasi tersebut. Bila melakukan perbandingan antara perusahaan, haruslah diingat bahwa prosedur akunting yang digunakan suatu perusahaan mungkin berbeda dengan prosedur yang digunakan diperusahaan lain.

c.    Fungsi sumber daya manusia

Tugas utama manajer sumber daya manusia adalah menempatkan karyawan yang tepat pada tempat yang tepat. Jika penempatan sumber daya manusia tidak pada tempat yang tepat maka sumber daya manusia tersebut akan bekerja secara tidak efektif dan efisien, dan ini akan mempengaruhi keunggulan bersaing perusahaan. Tugas lain dari seorang manajer sumber daya manusia adalah merekrut dan memper-tahankan karyawan dan manajer yang berkualitas tinggi, sangat produktif, dan setia.

Peran manusia dalam organisasi sangatlah strategis, karena manusialah yang mengambil keputusan untuk semua fungsi. Banyak perusahaan mengambil alih perusahaan lainnya justru untuk mendapatkan karyawan manajemen, profesi, dan pegawai lain yang berkualitas tinggi. Pada saat yang sama, struktur, iklim, dan budaya perusahaandapat menjadi keunggulan yang utama. Tabel 7.5 menyajikan serangkaian factor sumber daya dan karyawan perusahaan perusahaan yang dapat memberikan keunggulan bersaing bagi suatu perusahaan.

  Tabel 7.5  Faktor Internal sumber Daya manusia

1.      Karyawan berkualitas. 2.      Struktur organisasi dan suasana yang efektif. 3.      Biaya buruh yang rendah (menurut ukuran kompensasi, pergantian, dan kemangkiran) 4.      Sistem manajemen yang strategis 5.      Hubungan yang efektif dengan serikat buruh 6.      Sejarah perusahaan dalam mencapai tujuan. 7.      Pengaruh terhadap badan pemerintah. 8.      Citra dan prestise perusahaan. 9.      Ukuran perusahaan dalam hubungannya dengan industri. 10.  Kebijakan hubungan kerja yang efisien dan efektif : pengangkatan staf, penilaian dan promosi, pelatihan dan pengembangan, serta ganjaran dan kompensasi.

Apabila perusahaan terus menerus mengambil alih, mengadakan merger, memperluas divisi baru, memasuki bisnis baru, atau keluar dari usaha lama, manajemen harus mempertimbangkan masalah sumber daya manusia dan mencocokkan keahlihan dengan pekerjaan, mempertahankan pegawai pentingsesudah menggabungkan usaha, menyelesaikan masalah manusia yang timbul akibat teknologi baru atau penutupan pabrik dan sebagainya. Akhirnya, perusahaan harus betul-betul melakukan perencanaan sumber daya manusia yang efektif agar perusahaanmemiliki daya saing dalam bidang sumber daya manusia yang pada akhirnya akan mempengaruhi daya saing perusahaan disbanding dengan pesaingnya.

d.   Fungsi produksi dan operasi

Para ahli di bidang operasional akan memusatkan perhatian pada pengambilan keputusan mengenai kapasitas pabrik, layout pabrik, tata letak mesin dan peralatan, proses manufaktur dan proses produksi dan menetapkan berbagai kebijaksanaan persediaan (baik bahan baku, bahan penolong, barang jadi dan berbagai persediaan lainnya) sehinggga persediaan yang ada sejalan dengan kelancaran operasi perusahaan yang tidak mengalami kekurangan dan juga mengalami kelebihan. Dua aspek penting di dalam fungsi operasi yaitu pengawasan terhadap biaya produksi dan biaya manufaktur dan memperbaiki efisiensi operasi pabrik.

Meskipun beberap perusahaan tetap menggunakan skala ekonomi besar untuk mendapatkan keuntungan, perusahaan lain menemukan bahwa mereka lebih luwes untuk menggeser  kebutuhan produksi dalam pabrik yang lebih kecil, mencapai produktivitas yang lebih besar, dan menghilangkan beberapa birokrasi yang serinkali menghasilkan hubungan perburuhan yang lebih lancar.Perusahaan dapat meningkatkan keluwesan proses dan rancangan produk, termasuk menambah keluwesan infrastruktur produksi (personalia, pelatihan, persediaan, pengendalian mutu, serta perencanaan). Tabel 7.6 menyajikan sejumlah factor untuk menganalisis manajemen produksi dan operasi.

Tabel 7.6 Faktor Internal Manajemen Operasi

1.      Kapasitasuntuk memenuhi permintaan pasar 2.      Ketersediaan bahan baku yang mencukup. 3.      Lokasi fasilitas dan kantor yang strategis 4.      Sistem pengendalian dan persediaan yang efisien dan efektif. 5.      Peralatan dan mesin yang efektif dan efisien 6.      Integrasi fertikal atau hubungan pemasok yang efektif. 7.      Kantor yang efisien dan efektif. 8.      Biaya operasi total yang lebih rendah dibanding dengan biaya total pesaing. 9.      Fasilitas yang efisien dan efektif. 10.  Prosdur yang efisien dan efektif rancangan, penjadualan, pengendalian mutu.

e.    Fungsi penelitian dan pengembangan

Ada dua alas an yang utama mengapa fungsi penelitian dan pengembangan (research and development) menjadi penting sebagai keunggulan bersaing perusahaan dan harus menjadi pertimbangan manajer ; a)  dengan R & D, perusahaan dapat menemukan dan menciptakan produk baru,  b)  meningkatkan efektivitas dan efisien dalam proses mendapatkan keunggulan biaya. Proses penelitian dan pengembangan umumnya berlangsung secara bertahap melalui penelitian dasar, penelitian terapan, penelitian pengembangan, dan komersialiasasi. Tabel 7.7  menyajikan daftar factor yang dapat dianalisa dibagian penelitian dan pengembangan.

Tabel 7.7. Faktor Internal Penelitian dan Pengembangan

1.      Kemampuan pengembangan bagi rekayasa produk. 2.      Laboratorium dan fasilitas pengujian yang lengkap. 3.      Kemampuan penelitian dasar di dalam perusahaan. 4.      Peningkatan dalam penggunaan material lama dan baru. 5.      Keistimewaan dalam desain pengolahan dan  perbaikan. 6.      Teknisi dan para ahli yang terlatih dan berpengalaman. 7.      Keistimewaan dalam desain produk.

Seberapa besar ketidakseimbngan peran masing-masing fungsi yang ada pada keunggulan perusahaan tergantung pada banyak factor, misalnya jenis industri, segmen pasar yang dilayani, daur hidup produk, posisi pasar perusahaan. Faktor strategis yang berlaku pada industri mobil biasa jadi berbeda dengan industri hotel. Pada jenis industri yang pertama, kualitas dan citra barang, harga, cara pembayaran, dan pelayanan purna jual termasuk keterseiaan suku cadang (spare-parts) terlihat amat dominan. Pada jenis industri yang disebut kedua, jaringan pemasaran, pelayanan dan jenis lokasi adalah factor strategis.

Sekalipun komponen pokok manajemen fungsional yang dipilih oleh manajemen perusahaan dalam melakukan analisis kekuatan dan klemahan perusahaan cenderung sama atau tidak berbeda jauh satu sama lain, akan tetapi detail peran masing-masing komponen dapat berbeda secara signifikan. Tugas manajemen adalah melihat detail tersebut dan sekaligus menyuguhkan alas an pendukungnya.

3.2. Pendekatan Rantai Nilai (Value Chain)

Pendekatan rantai nilai pertama kali diperkenalkan oleh Michael Porter  pada pertengahan dasawarsa 1980an dan sejak itu dikenal oleh banyak orang. Pendekatan ini tidak jauh berbeda dengan pendekatan fungsional, pendekatan ini juga mencoba melakukan proses disagregasi perusahaan. Untuk mengenali kekuatan dan kelemahan perusahaan, porter menyatakan bahwa  setiap perusahaan harus dipandang sebagai sekumpulan kegiatan  yang dilakukan untuk mendesain, memproduksi, memasarkan, menyampaikan, dan mendukung produknya.

Rantai nilai suatu perusahaan serta cara perusahaan menyelenggarakan setiap kegiatannya merupakan cerminan dari riwayat, strategi dan rancangan perusahaan  dalam mengimpletasikan strateginya, serta keadaan ekonomi yang melandasi kegiatan itu sendiri. Rantai nilai menggambarkan nilai melandasi kegiatan itu sendiri. Rantai nilai menggambarkan nilai total, dan terdiri dari aktivitas nilai (valueactivities) dan marjin. Aktivitas nilai adalah kegiatan fisik dan teknologi yang diselenggarakan perusahaan untuk menciptakan produk yang bernilai bagi pembelinya. Marjin adalah selisi antara nilai total dengan biaya kolektif untuk menyelenggarakan aktivitas nilai.

Aktivitas nilai dapat dibagi ke dalam dua golongan besar,yaitu aktivitas primer dan aktivitas pendukung. Aktivitas primer (primary activities) merupakan aktivitas yang berhubungan dengan penciptaan fisik produk, penjualannya dan distribusinya kepada pembeli serta pelayanan purna jual. Logistik masuk, operasi, logistik keluar, pemasaran dan penjualan, serta pelayanan merupakan lima katagori aktivitas primer. Sedangkan aktivitas pendukung (support activities) merupakan aktivitas yang memberi dukungan yang perlu untuk aktivitas primer.Yang termasuk kedalam aktivitas pendukung adalah infrastruktur  perusahaan, manajemen sumber daya manusia, pengembangan teknologi, dan perawatan.

3.3. Pendekatan PIMS

Pendekatan PIMS (Profit impact of marketing strategy) di perkenalkan pertama kali pada tahum 1960 sebagai proyek internal perusahaan General Electric (GE). Dalam analisis ini, yang akan digunakan adalah strategi mana yang memberikan  keuntungan bagi perusahaan. Dalam analisis ini yang menjadi ukuran adalah model strategi yang digunakan dan tingkat kembali modal yang diperoleh perusahaan. Karateristik yang tercakup dalam analisis ini adalah: a) intensitasinvestasi, b) pangsa pasar, c) pertumbuhan pasar, d) daur kehidupan barang, e) rasio biaya pemasaran dan besarnya penjualan. Dua variable yang disebut prtama, secara khusus disebut sebagai variable yang sangat berpengaruh pada besarnya aliran kas masuk.

Rasio intensitas investasi yang tinggi tyerhadap penjualan sebagai antisipasi pertumbuhan pasar menyebabkan rendahnya aliran kas masuk dan ROI, sementara kas keluar amat besar. Pengaruh ini menjadi lebih signifikan, jika perusahaan memiliki jumlah aktiva tetap yang tinggi. Sedangkan besarnya pangsa pasar berpengaruh positif terhadap besarnya ROI dan aliran kas masuk. Semakin besar pangsa pasar, semakin besar pula ROI dan kas masuk yang berhasil dicapai.

3.4. Pendekatan  7-S 

Untuk mengetahui profil perusahaan, pendekatan ini mensyaratkan mengetahui dan menevaluasi 7 variabel organisasi (the seven S´s) yaitu: struktur (structure), strategi (strategy), staf (staff), gaya manajemen (manajement style), sistim dan prosedure (system and procedures), keahlian (skill), dan budaya perusahaan (shared value). Manajemen dituntut untuk mengarahkan keseluruhan variable tersebut dalam gerakan yang seirama dan oleh karena itu keseluruhan variable tersebut selalu berada pada keseimbangan yang dinamis.

4. EVALUASI VARIABEL INTERNAL

Setelah variable-variable teridentifikasi melalui beberapa pendekatan-pendekatan, proses berikutnya di dalam menganalisis profil perusahaan (kekuatan dan kelemahan) adalah melakukan penilaian (evaluasi) terhadap variable-variabel tersebut. Untuk melakukan penilaian terhadap variable internal, maka diperlukan beberapa standar dalam menentukan apakah variable-variabel itu masuk dalam kelompok kekuatan atau kelemahanperusahaan. Ada empat perspektif dasar yang perlu digunakan para perancang strategi dalam mengevaluasi variable-variabel strategic intern: a) perbandingan dengan kinerja masa laluperusahaan, b) tahap dalam evolusi industri, c) perbandingan dengan pesaing, dan d) perbandingan dengan variable-variabel tertentu penentu keberhasilan (key success factors) dalam industri yang diterjuni perusahaan.

4.1. Perbandingan Dengan Kinerja Masa Lalu

Dalam hal ini perancang strategi menggunakan pengalaman histories perusahaan sebagai landasan untuk mengevaluasi variable-variabel intern. Biasanya para manajer paling mengetahui kemampuan dan masalah perusahaan mereka karena mereka terlibat dan berpengalaman dalam kegiatan keuangan, pemasaran, produksi, dan litbang perusahaan. Karena itu, pendekatan ini dinilai subjektif. Jadi, dengan hanya menggunakan pengalaman histories sebagai dasar untuk mengindentifikasi kekuatan dan kelemahan dapat memunculkan ketidakakuratan. Akan tetapi, hendaknya diketahui bahwa pendekatan ini amat banyak dipakai, karena mudah dikerjakan.

4.2. Tahap dalam evolusi industri

Syarat sukses yang diperlukan bagi keberhasilan perusahaan dalam memasarkan produknya banyak dipengaruhi oleh produk itu sendiri. Kekuatan yang diperlukan untuk merai sukses akan berubah di tahap pertumbuhan. Pertumbuhan yang tepat menarik pesaing untuk masuk ke produk-pasar. Pada tahap ini, factor-faktor seperti pengenalan merek, diferensiasi industri, dan sumber daya keuangan untuk mendukung baik pengeluaran pemasaran yang besar maupun dampak dari persaingan harga atas arus kas dapat menjadi kekuatan kunci.

Ketika industri melintasi tahap ketidak-pastian (shake out) dan memasuki tahap kejenuhan (maturity), industri masih tetap tumbuh, tetapi dengan laju yang makin menurun. Jumlah segmen industri bertambah, tetapi perubahan teknologi dalam desain produk makin melamban. Akibatnya, persaingan biasnya  menjadi makin tajam, dan keungulan dalam hal promosi atau harga serta diferensiasi menjadi kekuatan internal kunci. Perubahan teknologi dalam desain proses menjadi intensif karena banyak peserta persaingan yang berusaha membuat produk dengan cara yang paling efisien.

Pada saat kemunduran, factor yang terpenting adalah keunggulan biaya,  hubungan balik dengan pemasok  atau pelanggan dan pengendalian keuangan. Keunggulan bersaing dapat diperoleh pada tahap ini, setidak-tidaknya untuk sementara. Jika perusahaan yang berada di pasar yang menyusut secara perlahan-lahan dan para pesaing memilih untuk meninggalkannya.

4.3. Perbandingan dengan pesaing

Perhatian utama dalam menentukan kekuatan dan kelemahan suatu perusahaan adalah dengan membandingkan secara relatif dengan kekuatan dan kelemahan yang dimiliki oleh pesaing, khususnya pesaing pokok. Perusahaan-perusahaan dalam industri yang sama seringkali memiliki keahlian, pemasaran,sumber daya keuangan, fasilitas dan lokasi operasi, pengetahuan teknis,  ctra merek, derajat integrasi, kemampuan manajerial, dan sebagainya yang berbeda. Kemampuan intern yang berbeda ini dapat menjadi kekuatan dan kelemahan relatif bergantung pada strategi yang dipilih perusahaan.

Dalam memilih strategi, manajer harus membandingkan kemampuan-kemampuan internal kunci perusahaan dengan yang dimiliki  pesaing. Dengan demikian, perusahaan dapat menemukan kekuatan  dan kelemahannya.

4.4. Perbandingan dengan fakror sukses industri   

Pada pendekatan ini,yang diamati sebagai pembanding tidak hanya perusahaan pesaing pokok saja, tetapi industri secara keseluruhan. Manajer perlu mengidentifikasi factor kunci penentu keberhasilan industri. Hal tersebut misalnya meliputi karakteristik pesaing, kebutuhan dan posisi tawa menawar konsumen, integrasi vertical, hambatan masuk ke dalam dan keluar pasar, ketersediaan barang pengganti, dan posisi tawar menawar pemasok.

5. MATRIKS PROFIL PERUSAHAAN

Matriks profil perusahaan mencoba untuk mengkuantifikasi keunggulan dan kelemahan dari variable-variabel yang telah diidentifikasi dan di evaluasi. Namun, perlu dipahami bahwa upaya melakukan kuantifikasi sekalipun tidak dapat sepenuhnya meninggalkan peran pendapat dari manajemen (manajent judgment). Walaupun tidak ada standar yang baku mengenai berapa jumlah variabel yang akan diberi penilaian dalam matriks profil perusahaan, akan tetapi penyusunan matriks itu secara sederhana akan mengikuti pola sebagai berikur (Freedy R, 1997):

a.    Menentukan factor-faktor menjadi kekuatan serta kelemahan perusahaan dalam kolom 1.

b.    Memberi bobot masing-masing factor tersebut dengan skala mulai  dari 1,0 (paling penting) sampai 0,0 (tidak penting), berdasarkan pengaruh factor tersebut terhadap posisi strategis perusahaan. (semua bobot tersebut jumlahnya tidak boleh melebihi skor total 1,00).

c.    Hitung ranting (dalam kolom 3) untuk masing-masing factor dengan memberikan skala mulai dari 4 (outstanding) sampai dengan 1 (poor), berdasarkan pengaruh factor tersebut terhadap kondisi perusahaan yang bersangkutan. Variabel yang bersifat positif (variabel yang masuk kategori kekuatan) diberi nilai mulai dari +1 sampai dengan +4 (sangat baik) dengan membandingkannya dengan rata-rata industri atau dengan pesaing utama. Sedangkan variabel yang bersifat negatif kebalikannya.

d.   Kalikan bobot pada kolom 2 dengan ranting pada kolom 3, untuk memperoleh factor pembobotan dalam kolom 4. Hasilnya berupa skor pembobotan untuk masing-masing factor yang nilainya bervariasi mulai dari 4,0 (outstanding) sampai dengan 1,0 (poor).

e.    Gunakan kolom 5 untuk memberikan komentar atau catatan mengapa factor-faktor tertentu dipilih, dan bagaimana skor pembobotannya dihitung.

f.     Jumlahkan skor pembobotan (kolom 4), untuk memperoleh skor pembobotan bagi perusahaan yang bersangkutan. Nilai total ini menunjukan bagaimana perusahaan tertentu bereaksi terhadap factor-faktor strategis internalnya. Skor total ini dapat digunakan untuk membandingkan perusahaan yang bersangkutan dengan perusahaan lainnya dalam kelompok industri yang sama.

Tabel 7.8 berikut ini mencoba menggambarkan kekuatan dan kelemahan perusahaan dengan menggunakan pendekatan fungsional dan pendekatan industri untuk keperluan identifikasi dan evaluasi variabel internal, dengan mengikuti pola atau pentahapan yang telah diuraikan sebelumnya.

Tabel 7.8 Matriks Faktor Internal

Faktor-Faktor Strategis Internal	Bobot	Rating	Bobot  X Rating	Komentar
Kekuatan ·         Buadaya kualitas ·         Pengalaman top manajer ·         Integrasi vertical ·         Hubungan yang baik dengan SDM ·         Memiliki orientasi Inter-nasional	0,15 0,15 0,10 0,05 0,15	4 4 4 3 3	0,60 0,60 0,40 0,15 0,45	Kualitas kunci sukses Mengetahui produk Hubungan baik Baiki tapi cendrung menurun Memiliki reputasi baik
Kelemahan ·  Proses produksi ·  Saluran distribusi ·  Dukungan Kondisi ke-uangan kurang begitu baik ·  Posisi Global sangat kurang ·  Fasilitas manufaktur.	0,05 0,05 0,15 0,10 0,05	2 2 1 1 1	0,10 0,10 0,30 0,10 0,05	Lambat untuk produk baru. Ancaman superstore Tingginya hutang Lemah dibeberapa Negara. Perlu investasi sekarang.
Total	1,00	-	2,85

Pemberian bobot dan nilai dari masing-masing variabel sepenuhnya bergantung pada  pendapat manajemen. Oleh karena itu, tidak heran jika posisi, pengalaman dan pemahaman manajerial sangat banyak berpengaruh.Subyektivitas tidak sepenuhnya dapat dihilangkan,dan memang tidak perlu. Fungsi pokok matriks ini terletak pada usaha untuk melakukan penyederhanaan. Matriks ini lebih merupakan ringkasan keseluruhan proses identifikasi dan evaluasi kekuatan dan kelemahan perushaan.

D. DAFTAR PUSTAKA

Amirullah dan Cantika, Sri Budi, 2002, Manajemen Stategik, Edisi pertama, Cetakan Pertama, Penerbit Graha Ilmu, Ygyakarta; hal 47 – 65.

  

Dirgantoro, Crown, 2001, Manajemen   Strategis – Konsep, Kasus, dan Implementasi, Edisi pertama, PT Gramedia Indonesia, Jakarta; hal 40 - 43

Grant, Robert M., 1999, Analisis Strategi Kontemporer, Terjemahan, Penerbit Erlangga, Jakarta; 112 – 304.

Hariadi, Bambang, 2003, Strategi Manajemen – Strategi Memenagkan Perang Bisnis, Pusat Pengembangan Akuntansi Unibraw, Malang; hal 71 - 87.

Hitt, Michael A. Et.al., 1997, Manajemen   Strategis – Menyongsong Era Persaingan Dan Globalisasi, Terjemahan, Penerbit Erlangga, Jakarta; Jauch, Lawrence R., dan W. F. Glueck, 1995, Manajemen Strategis dan Kebijakan Perusahaan, Terjemahan, Edisi Ketiga, Cetakan Ketiga, Penerbit Erlangga, Jakarta; 161 – 206.

Lawrence R., dan W. F. Glueck, 1995, Manajemen Strategis dan Kebijakan Perusahaan, Penerbit Erlangga, Jakarta; hal 161 - 209.

Pearce II, John A.,  dan R. B. Robinson, 1997, Manajemen Strategik - Formulasi, Implementasi, dan Pengendalian, Terjemahan, Penerbit Binarupa Aksara, Jakarta; hal 226 – 278.

Rangkuti, Freddy, 1997, Analisis SWOT - Teknik Membedah Kasus Bisnis, Penerbit PT Gramedia P.U., Jakarta; hal 19 – 103.

Umar, Husein, 2001, Strategik Management In Action,  Edisi Pertama, PT Gramedia Indonesia, Jakarta; hal 129 – 193.